Ha vezetésről van szó, akkor sokszor dobálózunk a szimpátia és az empátia szavakkal, általában valamilyen elvont módon, hogy megpróbáljuk érzékeltetni mit is jelenthetnek a gyakorlatban. Ritkán tapasztaljuk azonban, hogy valaki valós kontextusban mutatja be, hogy mi az empátia, és miben különbözik a szimpátiától, különösen, hogy gyakran (helytelenül) szinonimaként használjuk őket. Az, hogy a kettő közül melyik nyilvánul meg egy vezetőben, meghatározza, hogy mennyire fogja támogatni vagy aláásni a csapattagok erőfeszítéseit, befolyásolni a csapatkultúrát és befolyásolni az üzleti eredményeket. De ássunk is rögtön mélyebben bele!

Haditengerészeti modell a vezetők kiválasztásához – empátia és szimpátia mentén

Az alábbi modell egy olyan döntési mátrixon alapul, amelyet az amerikai haditengerészet NAVY SEAL-jei (olyan alakulat, amely mind a tengeri, mind a szárazföldi, mind a légi műveletekben bevethető) használnak a vezetők kiválasztásához. A cikkben a szimpátia helyett az alacsony bizalmat használtuk. Amelynek jelen esetben az alábbi definíciót adtuk: szánalom és szomorúság érzése valaki más szerencsétlensége miatt. Míg az empátia helyett a magas bizalmat használtuk. Amelyet a következőféleképpen határoztunk meg: az a képesség, hogy megértjük valaki más érzéseit. Mindkét definíció az Oxford English Dictionary-ből származik. E két dologgal szemléltethetjük a teljesítményt, amely a következőképpen van definiálva: a technikai képességek bemutatása.

Négy vezetői típust határoznak meg, aszerint, hogy ki melyik területen nyilvánulhat meg a leginkább. Ez a négy típus olyan konkrét viselkedési formákat mutat, amelyek bármely embernél tetten érhetők:

• Szülő: Túlterhelt, túl sok munkát végez a csapatban, túl sok problémát old meg mások számára.
• Rabszolga: Fuldoklik, mindenki más munkáját elvégzi, miközben a saját feladataival nem halad, mindig mások problémáját helyezi előtérbe.

• Tanácsadó: Túlságosan támogató, végtelenül átbeszéli a dolgokat, tehetetlensége miatt semmit sem sikerül elérni.
• Coach: Saját munkája kiegyensúlyozott a csapatokkal, elősegíti, hogy a csapat önálló legyen, de mindeközben megoldja a saját problémáit is.

Hogy némi kontextusba helyezzük, nézzünk egy példát:

Egy projektben, amelyben a tanácsadó legfőbb feladata a felsővezetők támogatása volt, az egyik felsővezető abszolút a szülői kategóriába esett. Bármilyen nemes szándékkal is rendelkezett, többször beleesett abba a csapdába, hogy túl sokat vállalt a csapata munkájából. Ez azt jelentette, hogy a projektek, amelyek vezetéséért felelős volt, vagy amelyekhez hozzájárult, késedelmet szenvedtek, vagy teljesen elakadtak, mert miközben a többiek problémáját akarta megoldani, a saját feladataira kevesebb idő jutott, így nem is végzett velük. 

Az egyes vezetői típusok szervezetre gyakorolt hatásai

Ha maradunk a fent említett átdolgozott vezetőkiválasztási modellnél, és azt egy kollektívára alkalmazzuk, bemutathatjuk, hogy az egyes vezetői típusok hogyan hatnak a csapatkultúrára.

Négy szervezeti állapot rajzolódik ki, melyek összefüggnek bizonyos viselkedési formákkal, amelyek bármely csapat vagy szervezet kultúrájában észrevehetők:

• Irányított: Fejletlen stratégiai gondolkodás, némi rugalmasság, a felsővezetők valószínűleg megoldják a csapat helyett a problémákat.
• Függő: A stratégiai gondolkodás hiányzik, tanult tehetetlenség, a csapat elvárja, hogy a problémákat a felsővezető megoldja helyettük.

• Megnyugtatott: Túlzottan támogatottak, valószínűleg azt hiszik, hogy jól teljesítenek. Az objektív mérőszámok hiánya miatt a csapat nem látja a valódi teljesítményt.
• Autonóm: Proaktívak, szeretnek kísérletezni, saját felelősséggel rendelkeznek, így elszámoltathatóak, rugalmasak és kitartóak.

Hogy folytassuk az előbb említett példánkat:

A felsővezetővel folytatott coaching foglalkozások során kiderült, hogy azért avatkozott be ilyen gyakran, mert nem akarta, hogy a csapata túlterhelt legyen, hiszen sok csapattagnak ez volt az első teljes munkaidős állása, és a felsővezető azt szerette volna, hogy minden csapattagnak jó legyen az első ilyen élménye. Ebből látjuk, hogy a felsővezetőt tényleg egy nemes szándék vezérelte. 

Viszont azt nem vette figyelembe a felsővezető, hogy ennek eredményeként folyamatosan arra “képzi” a csapatot, hogy minden egyes kihívásnál keressék fel a vezetőt és kérjék meg, hogy oldja meg őket. Ez nemcsak a csapattagok szakmai fejlődését, így a munkaerőpiacon való értéküket csökkenti, hanem a vállalatnak is piaci hátrányt okoz, hiszen nem tud igazán koncentrálni a saját felelősségi körébe tartozó dolgokra. Miután a felsővezető és a csapat is ráeszmélt erre a problémára az új célkitűzés így hangzott: a szülőből coach lesz, míg az irányított csapatból autonóm. 

Az egyes vezetői típusok vállalatra gyakorolt hatásai

Ha továbbra is az amerikai haditengerészet modelljénél maradunk, és az Y-tengelyen az eredményességet jelöljük, amelyet a következőképpen határozunk meg: a projekt sikerességének mértéke. Az X-tengelyen pedig hatékonyságot jelöljük, amelyet a következőként határozunk meg: az erőforrások legjobb felhasználása. Így megvizsgálhatjuk a szervezeti állapot hatását az üzleti eredményekre:

• Magas költség/magas hozam: kimeríti az erőforrásokat, nagy eredményt ér el, de drága és rövid életű.
• Magas költség/alacsony hozam: kimeríti az erőforrásokat, gyenge eredményt ér el, ami ráadásul még drága is.
• Alacsony költség/alacsony hozam: alig tesz bele erőforrást és az is felesleges, mert nem elég a fejlődéshez.
• Alacsony költség/magas hozam: Optimalizálja a rendelkezésre álló erőforrásokat és ennek segítségével fenntartható eredményeket ér el.

A fenti példában szereplő csapat egy Ügyfélszolgálati csapat volt, amelynek egyetlen feladata az ügyfelektől beérkezett problémák megoldása. Az irányított csapatban a probléma a feladatok elosztásában volt. Hiszen a felsővezető minden problémát meg akart oldani a csapata helyett. Mivel egyetlen ember nem képes megoldani az összeset, így nagyon kevés ügy oldódott meg a gyakorlatban. Amint a szülő felsővezetőből coach lett és az irányított csapatból autonóm, a beérkezett problémák megoldási aránya hirtelen megugrott. Valójában az egész ügyfélszolgálati folyamatot átdolgozták, hogy azonos a létszám mellett hatékonyabb lehessen a csapat.

Ez az a hatás, amelyet egy-egy csapatvezető a csapatra/részlegre vagy az egész szervezetre gyakorolhat. Most, hogy tisztán látjuk az egyes vezetői fajtákat itt az idő, hogy magunkat is besoroljuk.

Hogyan határozhatod meg, hogy te melyik típushoz tartozol?

• Kérj visszajelzést a környezetedben lévőktől.

• Jegyezd meg, hogy mit csináltál jól.
• Vedd észre, hogy min kell még dolgoznod.
• Tegyél néhány lépést, hogy ezek mentén fejlődhess tovább.

Ha szeretnél megismerni más vezetői típusokat is, mint például a zsarnok, a mikromenedzser, a bábu és a vezető, és szeretnéd feltérképezni a kultúrára és az üzleti eredményekre gyakorolt hatásukat, akkor egy nagyon hasznos olvasmány lehet neked a cikk forrásául szolgált cikk.  Ha pedig szeretnéd megismerni, hogy az empátia hiánya milyen hatással lehet egy szervezetre, akkor az alábbi könyvet ajánljuk neked.