Az innováció és a kreativitás körül sok felhajtás zajlik mostanában – egy friss, 1500 főt tartalmazó, felmérés szerint a vezetők a kreativitást tekintik a legfontosabb munkavállalói készségnek. Azonban ez a képesség továbbra is az egyik legkevésbé prioritást kapó terület a szervezetekben. Még akkor sem tudnak új ötleteket és termékeket fejleszteni a vállalatok, ha a legjobb innovációs stratégiával rendelkeznek, amíg a csapatok nem lesznek kreatívabbak. És a kreativitás hiánya a csapatokban azért alakulhatott ki, mert a vezetők nem értették, hogy hogyan is működik a kreativitás igazából.

Sokszor azt tapasztaljuk, hogy a legtöbb vezető, aki elégedetlen a kollégák kreativitásával, vagy inkább a kreativitás hiányával, mindennapi rendszereket és folyamatokat alkalmaznak, amelyek nem tükrözik az innovációs céljaikat. A kezdő kreativitást elfojtják az unalmas irodai “brainstorming” ülésekkel, a home office napokkal, amelyek tele vannak meetingekkel, vagy éppen a munkavállalók hatékonyságát monitorozó eszközökkel.

Ez nem meglepő. Az értekezleteken töltött idő háromszorosára nőtt a járvány előtti időszakhoz képest. A vezetők időkövető szoftvereket használnak annak érdekében, hogy biztosítsák, hogy a kollégák valamit – bármit – olyan tevékenységet végezzenek, amely hasznosnak tűnik.

Ezek az elvárások szinte mindenkinél visszafogják a kreativitást. A mai szervezeteknek el kell távolodniuk a hatékonyság és a termelékenység alapján definiált munkától; hiszen a kreativitás ritkán hatékony. Ha az elképzelés és az inspiráció gazdag és váratlan ingerekből táplálkozik – olyan élményekből és betekintésekből, amelyek új módon kapcsolnak össze minket a világgal -, akkor a kihívás abban rejlik, hogy szándékosan keressük ezeket az új ingereket, időt és teret engedjünk magunknak azok szintetizálására, hogy friss kapcsolatokat hozzunk létre. A kreativitás, amely áttörő innovációhoz vezet, gyakran nem úgy néz ki, mint a munka, a legtöbb esetben még csak nem is hatékony. 

Mi a közös ezekben a különleges tapasztalatokban? Az irodából (vagy otthoni work station-ről) való kilépés, hogy a világot feltárjuk váratlan betekintésekre. Ezt a fegyelmezett, váratlan információk kutatását, inspirációgyűjtésnek nevezzük. A kreatív szakmában dolgozók generációk óta friss ingereket keresnek, hogy igazán innovatív és kreatív eredményeket érjenek el, de valamilyen oknál fogva a vállalati környezetben az „inspiráció” leginkább az irodai poszterekre utal, amelyeken olyan dolgok állnak, mint „csapatmunka” és „bátorság”. Az inspiráció kognitív és működési szempontból valójában az egyént ért ingerekre adott gondolatokat jelenti.

Milyen alapvető változásokat lehet beépíteni a szervezetbe, hogy támogassák a szélesebb kulturális átalakulást, amit fentebb leírtunk? Íme négy javaslat:

Ötletek (jók és rosszak) folyamatos generálása

A legendás Stanford Professzor, Robert McKim felelős számos innováció és innovátor elősegítéséért. Minden alkalommal, amikor egy hallgató visszajelzést kért egy új koncepcióval kapcsolatban, mindig ugyanazt válaszolta: „Mutass nekem hármat.” Tudta, hogy a lehetőségek feltárása gyakran vezet igazi innovációhoz.

Az X, a Google „holdkutató gyárának” a vezérigazgatója, Astro Teller abszolút egyetért ezzel. „Mindig azt kérem a csapatoktól, hogy öt ötletet hozzanak. Mivel már ismerik a bejáratott rendszert sokszor megpróbálják becsapni azt: négy „tákolmány” ötletet hoznak elém a kedvencük mellett, de amit nem vesznek észre, az az, hogy gyakran az egyik „tákolmány” ugyanolyan jó, mint a kedvencük. Az embereket mindig arra kell kényszeríteni, hogy generáljanak lehetőségeket, mert ez mindig javítja a végső eredményeket.” Valóban, ahogy a vezetési stratégiai tanácsadó, David Noble, és a Harvard Orvosi Egyetem asszisztens professzora, Carol Kauffman nemrégiben megjegyezte: „a nagyszerű vezetők lehetőségeket teremtenek, hogy amikor lehetőség adódik vagy válság következik be, képes legyen valós időben változtatni és a legoptimálisabb lépést megtenni”.

Az egyik legcélratörőbb kérdés, amit egy vezető feltehet egy csapatnak, amikor egy nehéz problémát próbálnak megoldani a vállalaton belül, az az, hogy „Mi más megoldási módszereket próbálhatunk még?” Ez elismeri a választék szükségességét, miközben engedélyt ad arra, hogy a csapat könnyedén haladjon előre a jó megoldás felé.

A kudarc elfogadása, a kreativitás növeléséhez

Mindenki retteg a „kudarctól”. És persze vannak helyek, ahol elfogadhatatlan a kudarc. De az, hogy valahol nem elfogadható, nem jelenti azt, hogy mindenhol elfogadhatatlan. Valójában kihívást állítunk a vezetők elé, hogy kijelöljenek olyan területeket, ahol a kudarc nemcsak elfogadható, hanem bátorított is.

Philippe Barreaud, a Michelin Vevői Innovációs Laboratórium vezetője annyira messzire ment, hogy minimum kudarchányadot határozott meg az innovációs egységének: „Ha figyelembe vesszük a korábbi valószínűségeket, akkor az áttörés valószínűsége rendkívül alacsony, ami azt jelenti, hogy sokat fogunk kudarcot vallani. Ezért kitűztünk egy célt a csapatunknak: Tudjuk, hogy ha nem vallunk kudarcot legalább egy bizonyos alaparányon túl, akkor nem kutatunk kellően széles körben. Ha nem vallunk kudarcot, akkor valójában kudarcot vallottunk!”

Bizonyára vannak helyek, ahol biztonságban kell próbálkoznunk. De néha a kockázatmentesség a legkockázatosabb döntés.

A problémakeresés megértése

Az öreg vezetői mondás „ne hozz nekem problémát, hozz nekem megoldást” sosem hangzott el egy igazán innovatív vezetőtől. Bár mindenki elismeri a problémamegoldás fontosságát, a problémakeresés finom művészetét gyakran rosszul fejlesztik ki. Az innovációs vezetők tudják, hogy a problémák a megoldások szükséges előfeltételei, és tudatosan felkeltik a csapatukban a problémákra való figyelmet.

Robert McKim már a számítógépes programozás elterjedése előtt arra kérte a diákjait, hogy tartsanak egy “hibalistát”. Azt kérte, hogy jegyezzék fel azokat a dolgokat, amik zavarják vagy „idegesítik” őket, mivel tudta, hogy a problémákra való odafigyelés a kreatív megoldások talaját veti meg. Erre számos remek példa van, amiből mi most csak kettőt szeretnénk megmutatni.

1. Az Apple az iPhone-t azért készítette, mert Steve Jobs és sok más vezető kacatoknak és használhatatlan eszközöknek tartották a mobiltelefonokat. Mostanra az Apple a piac vezető szereplője lett.
2. Tony Fadellt az inspirálta a Nest termostát létrehozására, hogy túl sok éjszakát töltött a Tahoe-i síkabinjában fagyoskodva, mert nem tudta megváltoztatni a hőmérsékletet, amíg el nem készült az ingatlanja.

Sok szervezetben vannak „javaslatládák” vagy „ötletversenyek”. Emellé pedig pont elférhet egy “problémadoboz” is.

A kreativitás növelhető a döntések elhalasztásával is

Egy ellen-intuitív, de nagyon hatékony stratégia az új megoldásokkal kapcsolatos döntések elhalasztása. A hatékonyság-őrületünk a legmarkánsabb az ötletkiválasztási fázisban, mert vágyunk a kognitív lezárásra: zavaró, ha dolgokat megoldatlanul hagyunk! Pedig az egyik legjobb dolog, amit egy csapat tehet, hogy úgy dönt, hogy egyelőre nem dönt… még.

Miután megosztották az ötleteket, időpontot kell meghatározni a döntéshozatalra. Az ügyet „megoldatlanul” hagyni kiváltja az úgynevezett Zeigarnik-effektust, ami az orosz pszichológus, Bluma Ziegarnik nevéhez fűződik. Az emberek munkamemóriája folyamatosan foglalkozik a problémával, és gyakran jobb megoldások születnek.

Reméljük, hogy a fent említett négy ötlet segíthet majd kreatívabbá tenni a csapatot, ami nemcsak a csapatok munkamorálját fogja javítani, hanem az eredményességét is. A forrásul szolgált angol nyelvű cikkből további ötleteket is megismerhetsz.