A vezetés újragondolása: Öt kritikus vezetői változás

A sikeres vállalat központi tulajdonságai évtizedek óta a vezetőkben megbecsült tulajdonságokat: a nyereségre való összpontosítás, az eredmények megkövetelése, a tekintély és az ellenőrzés gyakorlása, valamint a versenyszellem. Ahhoz, hogy a szervezetek most boldogulni tudjanak, mindezen vezetői jellemzőnek fejlődnie kell.

Ez öt alapvető vezetői változás formájában jelenik meg a gondolkodásmódban és a munkamódszerekben. Ezek a változtatások nem jelentik a hagyományos készségek feladását, inkább azt lehet mondani, hogy a hagyományos készségekre építenek. 

Az öt vezetői változás úgy határozható meg, hogy a profiton túl a hatásra; az elvárásokon túl a teljességre; a parancson túl az együttműködésre; az irányításon túl az evolúcióra; és a versenyen túl az együttalkotásra fókuszál a vezető. Az öt váltás együttesen újradefiniálja a vezetést.

A cikksorozat első részében két vezetői változtatás kerül bemutatásra, amik alapvető fontosságúak, ahhoz, hogy a szervezet hosszútávon hatékonyan és fenntarthatóan tudjon működni. 

Mire összpontosítunk?: A profiton túl a hatásra fókuszálás

Merre tart a szervezet, és mit akar elérni? Évtizedeken át a vállalatok leginkább a részvényesek miatt a profit maximalizálására összpontosítottak. Bár ez továbbra is szükséges – a szervezetek nem tudnak tőkét bevonni, ha nem tudnak vonzó hozamot termelni a befektetők számára -, ez már nem elegendő. A mai szervezeteknek túl kell lépniük a nyereségen. Arra kell törekedniük, hogy valamennyi érdekelt fél számára maximalizálják az értéket és a hatást. Beleértve a társadalomhoz és a környezethez való hozzájárulást.

Ahhoz, hogy egy vállalat sikeresen véghezvigye ezt a váltást, vezetői szempontból a következő összetevőkre van szükség:

• az emberek összehangolása egy világos és közös cél és törekvés mentén;
• az összes érdekelt fél számára megteremtendő érték meghatározása, amelyet a legfontosabb működési és pénzügyi mutatókkal mérnek;
• pozitív hozzájárulás a társadalomhoz és a természeti környezethez.

Ez a fajta hozzáállás alakította a Netflix felemelkedését is. Tizenöt évvel ezelőtt az üzleti tevékenységének középpontjában a DVD-k házhoz szállítása állt. Öt évvel korábban azonban Reed Hastings, a cég társalapítója és akkori vezérigazgatója már világosan megfogalmazott egy egészen más jövőképet: „Az álom 20 év múlva … egy olyan globális szórakoztatóipari forgalmazó cég, amely egyedülálló csatornát biztosít a filmproducerek és stúdiók számára.”

Egy jó példa

A Netflix vezetői a jövőkép, a cél és az érdekelt felek iránti elkötelezettséget mélyen beágyazták a vállalati kultúrába. Így amikor a vállalat elkezdte a tartalmak streamelését közvetlenül a fogyasztóknak, leállította a DVD-k forgalmazását, és elindította saját produkciós részlegét. Ennek eredményeképpen a Netflix hatalmas értéket teremtett minden érdekelt fél számára. Beleértve az ügyfeleket, a befektetőket, az alkotókat, a producereket, a színészeket és az írókat. 2019-re a teljes üzleti tevékenységének 44 százalékát a gyártás tette ki. Hat év alatt a vállalat megháromszorozta bevételeit, 32-szeresére növelte nyereségét.

Nem minden vállalat lesz a következő Netflix; de minden vállalat lehet bátor. Egy ipari vállalat vezérigazgatója úgy érezte, hogy szervezete stratégiai szempontból megrekedt a több hónapos mérlegelés ellenére. Egy kétnapos stratégiai off-site alkalmával megkérte a felsővezetőket, hogy tekintsenek vissza a vállalat történetére. Rájöttek, hogy a vállalat sikere az alapítók néhány, az iparágat meghatározó merész lépésének köszönhető. De mióta a vállalat tőzsdére lépett, a vezetők a részvényesek negyedéves eredményekkel kapcsolatos elvárásainak való megfelelés körforgásába kerültek. Ez a visszatekintés adta meg nekik a bátorságot, hogy saját iparágformáló örökségükig visszamenjenek és egy tanulási ökoszisztémát hozzanak létre a saját területükön. 

Hogyan jelenünk meg?: Vezetői változás az elvárásokon túl a teljességig

Önmagad milyen változatát hozod magaddal a munkába? Sok vezető alkalmazkodik a „munkahelyen van egy szerepem és a teljesítményem” mentalitáshoz. A mélyebb személyes hitelesség felé való elmozdulás kihívást jelent, de a mai vezetők számára ennek egy olyan szükséges fejlődésnek kell lennie, amely az elkövetkező években még fontosabbá válik.

A mai vezetőknek túl kell lépniük a szakmai identitásukon, és valódi emberként kell megjelenniük, bátran és hitelesen kell önmagukat adni. Ez sokszor kihívást jelent: azt jelenti, hogy fel kell ismerni és el kell ismerni mások mélyebb belső lényegét, és nem kell félni felfedni a saját lényünket. A szándék az, hogy túllépjünk a feladatközpontú és munkára korlátozott kapcsolatokon. Időt szánjunk arra, hogy megismerjük egymást, és emberi szinten kapcsolódjunk, megosztva a saját értékeinket, meggyőződéseinket, reményeinket és félelmeinket. A következő vezetői gyakorlatok lehetővé tehetik ezt a változást:

• a tudatosság kiterjesztése – a belső állapot, a külső kontextus és az egész rendszer perspektívája;
• nagyobb érzelmi szabályozás, a válaszok helyes megválasztása és az új helyzetekhez való alkalmazkodás fejlesztése;
• a jóllét mint készség gyakorlása – fizikai, érzelmi, mentális és spirituális készségként.

Ezt a váltást az teszi nehézzé, hogy a túlélésre vagyunk beprogramozva. A félelmen alapuló reakcióink ösztönösen a régi szokások után nyúlnak, hiszen az biztonságérzetet ad. De ha képesek vagyunk fejlődni, akkor túlléphetünk egy olyan állapoton, ahol a félelem korlátozza a döntéseinket és a cselekedeteinket. Ekkor érünk el arra a pontra, amikor ki tudjuk használni a legmélyebb szenvedélyünket, bölcsességünket, kreativitásunkat, kapcsolatainkat és szakértelmünket. A szervezetben rejlő teljes emberi potenciál felszabadítása az oka annak, hogy az előremutató vállalatok olyan keményen dolgoznak azon, hogy az összetartozás és a pszichológiai biztonság környezetét teremtsék meg, és együttérző kapcsolatokat alakítsanak ki a csapatokban.

Követendő példa

Egy szingapúri multinacionális vállalatnál, amely a felhasználóknak szállítási, mobilitási és pénzügyi szolgáltatásokat nyújt, a vezetők olyan helyzetben találták magukat, amely minden gyorsan növekvő vállalat felsővezetői számára ismerős lehet. Miközben a fiatal szervezet a tőzsdei bevezetésre készült, a vezetők úgy érezték, hogy nincsenek a helyzet magaslatán, fáradtak, és a tapasztalt vezetők hiánya korlátozza őket. A megoldás? A vállalat 18 hónapon keresztül közel 100 vezetőbe és csapatba fektetett be. Segítve őket a teljesség és a hitelesség felé való elmozdulásban. Az erőfeszítések segítettek a vezetőknek az önismeret fejlesztésében, abban, hogy önmagukat mutassák meg, felhatalmazzanak másokat, visszajelzési kultúrát építsenek ki, és elősegítsék a pszichológiai biztonságot. A nagyobb hitelességgel, személyes rugalmassággal és alkalmazkodóképességgel felvértezett fiatal vezetők jól megbirkóztak azzal a nyomással, hogy csapataikat egy sikeres IPO-hoz (első nyilvános részványkibocsátás) vezessék egy globális világjárvány idején.

Engeded, hogy a remények és a félelmek hangot kapjanak? Tudomásul veszed és kezeled ezt a csapatoddal? Egy mérnöki vállalat vezérigazgatója őszintébb és sebezhetőbb elkötelezettségre ösztönözte a cége felsővezetését azzal, hogy megosztotta a saját frusztrációját és a tehetetlenséget, amit érzett. A családi vállalkozás harmadik generációs vezérigazgatójaként szerzett örökségére reflektálva elismerte, hogy a befektetőknek való megfelelési vágya akadályozta a szervezet magasabb rendű céljainak elérését. Sebezhetősége segített a felsővezetői csapatnak nyitottabbá és őszintébbé válni, ami lehetővé tette a hiteles párbeszédet. 

A cikksorozat második részében ez a két vezetői változás kerül majd kiegészítésre, hogy egy teljesebb képet kaphass. A cikk alapját az alábbi anyag képezte.