10 éve vagyok a mikromenedzsment elleni keresztes hadjárat éllovasa. Szégyellhetem magam

Szinte dogmatikus aranyszabályként követtem, hogy a jó menedzser nem mikromenedzsel. Prédikáltam, hogy a vezetők a mikromenedzsmenttel bizalmat rombolnak, és hogy az önszerveződés és a kezdeményezőkészség csíráját tapossák el.

Mi van akkor, ha fürdővízzel együtt a gyereket is kiöntöttem?

Eltántorítottam vezetőket, hogy első kézből tartsák fenn a csapat és a termék sztenderdjeit, és sokszor azt is, hogy prompt visszajelzést adjanak a munka hogyanjára és ne csak az eredményére.

Eközben egyre több olyan vezetővel találkozom, akik nem tudják érdemileg értékelni a beosztottjaik munkáját, hanem peer review-k értelmezését továbbítják az értékelő beszélgetéseken. Ez így nem jó.

Nat Friedman, a GitHub korábbi vezérigazgatójától egy podcast-ban hallottam ezt a gondolatot: „A mikromenedzsment elleni kulturális tilalom káros”. Érvelése egyszerű: a vállalatok azért léptetik elő az embereket, mert kiváló ítélőképességgel rendelkeznek, majd a kulturális nyomás arra kényszeríti őket, hogy függesszék fel ezt az ítélőképességet és engedjék át a döntést a csapatuknak. Ekkor ébredtem fel “dogmatikus szendergésemből”.

Tényleg, miért is szükségszerű, hogy aki közelről menedzsel az bizalomhiányos vagy kontrollmániás? Miért szükségszerűen toxikus? Árnyaltabb kell, hogy legyen a kép, gondoltam. Lehet, hogy nem a mikromenedzsmenttől félünk, hanem attól, hogy azt rosszul teszik. Attól félünk, hogy inkompetens szakmai véleményt kapunk olyantól, aki a hierarchiában felettünk áll, és a státusz a józan ész fölé kerekedik.

A mikromenedzsment újragondolása

Új heurisztikák keresése közben olyan gondolatok csábítottak, hogy a toxikus mikromenedzsment bizonytalanságból fakad és a kontrollra összpontosít ellenben a hasznos közelről vezetés a mércékre és fejlődésre fókuszál. De ez sántít is és korlátozottan hasznos. A közeli vezetés bármely formájának reflexszerű elítélésével van a probléma.

A jelenlegi hipotéziseim, hogy:

• A vezetőnek szükséges közel is mennie, hogy a legfontosabb kérdésekben a saját ítélőképessége is érvényesüljön és ne csak erőforrás allokátora legyen a csapatnak. Kritikus területeken olykor pair programmingban részt vennie, review-zni a kódot, példát mutatni stb.
• Fontos a repülési magasságot váltogatnia (altitude shifting). Delegálni és hátralépni továbbra is fontos. A tanulási folyamat része, hogy meg tudja ítélni, hogy mikor, mire van szükség.
• Fontos reflektálnia, hogy milyen motivációval ment közel, és milyen hatása volt a csapatra (itt a csapat visszajelzését kérve).

A legfontosabb felismerésem talán az, hogy a menedzsment hiánya épp olyan káros lehet, mint a mikromenedzsment. Amikor a „ne mikromenedzselj” mantra mögé bújva lemondunk arról, hogy közelről lássuk és értsük a munkát, akkor nem felhatalmazást adunk, hanem magára hagyjuk a csapatot.

A mikromenedzsment rehabilitációja nem arról szól, hogy visszatérjünk a command and control vezetéséhez, hanem hogy egy egyensúlyt találjunk. Arról, hogy merjünk olyan közel menni a munkához, amennyire szükséges ahhoz, hogy az ítélőképességünket gyakorolhassuk.

A cikk Bézi Balázs kollégánk írása.