Az agilis skálázás továbbra is kihívást jelent a vállalatoknak, mivel sokan egyszerre alkalmazzák a hagyományos vízesés és az agilis módszert. A hibrid projektmenedzsment visszahúzza a vállalatok fejlődését.  

A hibrid projektmenedzsment hatása – kutatás főbb eredményei 

• A Forrester kutatása szerint az alkalmazásfejlesztők körében egyre nagyobb lendületet vesz az agilis munkamódszerre való áttérés. A cég által végzett Global State of Agile at Scale felmérésnek összesen 152 válaszadója volt, akiknek közel 60%-a állította azt, hogy leginkább közép-hosszútávú (öt éves) projekteket kezdtek el agilis keretek között, szemben az egy évtizeddel ezelőtti mindössze 4%-hoz. 

• Ugyanakkor a méretaránnyal kapcsolatos kihívások továbbra is fennállnak. A felmérés válaszadóinak csak egynegyede számolt be arról, hogy csapataik „nagymértékben jártasak” az agilis gyakorlatokban, és csak 17%-uk érezte úgy, hogy vállalatuk teljes mértékben elkötelezte magát és befektette a szükséges energiát az agilis átalakulásba.  
• Bár a Forrester megállapította, hogy a legutóbbi felmérés óta eltelt két év alatt viszonylag sok cég lépett vissza a hagyományos vízeséses projektmenedzsmenthez, a cég elemzői úgy vélik, hogy a világjárvány okozta változások a következő egy évben elő fogják mozdítani az agilis gyakorlatok egyre szélesebb elfogadását. 

A világjárvány kedvezett az agilisnak 

Az agilis folyamatok szorosan kapcsolódnak a modern alkalmazásfejlesztéshez, és az IT más területein is elterjedtek.  

Ugyanakkor a periodikusan visszatérő folyamatokhoz, a csapatdinamikához és az általános rugalmassághoz való alkalmazkodás, amelyek az agilis módszertan központi elemei, továbbra is kihívást jelentenek a vállalatok számára, akkor is, ha már túllépnek az agilis változás kezdeti szakaszán és megpróbálják az agilis módszertant az egész szervezetre vagy egy nagyobb egységre kiterjeszteni. 

A Forrester szerint az alkalmazásfejlesztők és az alkalmazásokat használó ügyfelek körében továbbra is különösen erős az agilis iránti elkötelezettség. A Forrester jelentésében szereplő vállalatok több mint felénél az IT csapatok már bevezették a napi scrum-ot, az iteratív (periodikusan ismétlődő) projektfejlesztést, a folyamatos integrációs és szállítási gyakorlatokat, valamint az agilis fejlesztés egyéb kulcsfontosságú elemeit. 

A Forrester alelnöke szerint a világjárvány előtti „agilis-ellenes” csapatoknak is át kellett állniuk az agilisabb gyakorlatokra. „A világjárvány bebizonyította az ellenzőknek, hogy az agilis munkamódszerrel tudják megfelelően felgyorsítani a technológiai innovációik piacra jutását.” – mondta. 

A nagy ösztönzést a kis sikerek adják 

A felhőalapú alkalmazásokra való gyorsított áttérés, valamint az olyan platformok, mint a Webex, a Zoom és a Microsoft Teams használata segített leküzdeni az egyik legfőbb ellenállásra adó okot: az emberek technológiától való félelmét.  

Egy másik, az agilis bevezetését elősegítő tényező a csapatok szintjén elért sikerek. „Sok szervezet, amellyel beszéltünk, zsebre vágva alkalmazza az agilist és a gyakorlatokat.” – mondta a Forrester alelnöke. „A kis termékcsapatok szintjén elért győzelmek sokszor arra ösztönözték a teljes szervezetet, hogy megpróbálják az agilist skálázni.” 

A hibrid projektmenedzsment – A kettő nem fér meg egymás mellett 

Ugyanakkor nemcsak pozitív változások vannak. Továbbra is jelentős akadályok állnak az agilis vállalati szintű bevezetése előtt olyan területeken, mint a felsővezetés, a munkahelyi kultúra és a technológiai eszközök. A Forrester tanulmánya szerint a vízeséses gyakorlatok a megkérdezett vállalatok 43%-nál tértek vissza, szemben a 2019-es 29%-kal. 

Ennek a visszalépésnek számos oka van: többek között a “két térfélen játszó” megközelítések fennmaradása, amelyekben a vízesés és az agilis gyakorlatok egymás mellett léteznek. Gardner ezt a „hibrid világ” részeként jellemezte.  

„Néhányan, akik be szeretnék vezetni az agilist, azért nem tudják, mert még vízeséses projektek vannak a szervezetükben” – mondta az alelnök. 

Ez valószínűleg változni fog, ahogy a csapatok és a szervezetek elfogadják az agilis folyamatokat, és a vezetők is jól elsajátítják a módszertanokat. „A legnagyobb tévhit az, hogy át lehet venni egy agilis kultúrát anélkül, hogy ténylegesen átlátnánk, hogy a fejlesztők min mentek keresztül más szervezetekben, hogy kialakítsák az agilis kultúrát” – emelte ki az alelnök.  

Az érettebb hibrid munkaerő is lehet a változás katalizátora, hiszen ahogy Gardner is említette, az agilis projektek aránya akkor fog feljebb kúszni, amikor a vállalatok képesek lesznek már az agilis eszközöket és technológiákat teljeskörűen alkalmazni, anélkül, hogy a fejlesztők segítségét kérnék.

A cikk forrásául szolgáló cikk az alábbi linken olvasható el angol nyelven.