A vezetés változtatása új pályára állíthatja a szervezetet

A cikksorozat első részében két nélkülözhetetlen változtatás került bemutatásra, amik alapvető fontosságúak, a vezetés szempontjából, ahhoz, hogy a szervezet hosszútávon hatékonyan és fenntarthatóan tudjon működni. A második részben ezt a két változtatást kiegészítjük még hárommal, hogy egy teljesebb képet kaphass a vezetői változásokról. 

Hogyan szerveződünk?: A parancson túl az együttműködésig

A XX. század folyamán a szervezetek egyre összetettebb mátrixstruktúrákat vezettek be, amelyek átláthatatlan hierarchiarendszerekből álltak. A munkaszervezés új módszerei feloldják a szervezet szilárd hierarchiáit és lehetővé teszik az emberek számára, hogy sokkal hatékonyabban dolgozzanak együtt. A régi hierarchiákon túllépve az átláthatóság, a bizalom és az együttműködés jegyében együttműködő autonóm csapatok hálózata a vállalatok számára alkalmazkodóbb és hatékonyabb szervezési konstrukciót kínál.

Ez az elmozdulás megköveteli, hogy a vezetők a vertikális hierarchiában felfelé és lefelé utasításokat kapó és adó igazgatók helyett olyan katalizátorokká váljanak, akik felhatalmazzák és irányítják az önvezető csapatokat, elősegítve a hagyományos szervezeti határokat átlépő kapcsolatot, párbeszédet és együttműködést. Ez a továbbfejlesztett megközelítés bizalmat, tiszteletet és együttérzést alakít ki; megköveteli a pozícionális hatalommal járó hatalom elengedését és lehetővé teszi a formális hierarchiákon túlmutató, csapatokon belüli emberi kapcsolatokat. A következő vezetői gyakorlatok segíthetnek a váltás megvalósításában:

  • az emberek bátorítása és felhatalmazása az autonóm vállalkozói csapatokban;
  • a horizontális átláthatóság és együttműködés elősegítése a hálózaton belül és azon túl is;
  • az egyéni vezetők hierarchiájáról a vezetői csapatok hálózataira való áttérés.

Az Aon pénzügyi szolgáltató vállalat jó példája annak, hogyha a vezetők katalizátorként, partnerségi gondolkodásmóddal működnek a csapattal együtt, akkor egy tanuló és autonóm szervezet jöhet létre. Az akvizíció révén létrejött Aon lényegében hűbérbirtokok föderatív csoportjává vált, ahol minden egyes vezető mélyen magáénak érezte az ügyfélkapcsolatait, és saját üzletágának növekedésére törekedett, ami a vállalat egészén belül párhuzamossághoz és a koordináció hiányához vezetett. A felsővezetők meg akarták őrizni a vállalkozói szellemet és felismerték, hogy ehhez el kell engedni a merev, irányító gondolkodást, és az együttműködés kultúráját kell meghonosítani. Elindították az „Aon United”-et, hogy az ügyfeleket helyezzék minden tevékenységük középpontjába, hogy globális szervezetként támogassák egymást az ügyfelek érdekében, és hogy egy olyan innovációt hajtsanak végre, amely kielégíti az ügyfelek igényeit. 

A változás nem volt könnyű. Az új együttműködési és csapatszervezési modellhez való teljes alkalmazkodás évekbe telt, és az Aon rengeteg pénzt fizetett a több mint 10 000 kolléga fejlesztésére és képzésére. A cél a régi gondolkodásmódok és viselkedésmódok megváltoztatása, valamint a bizalmon alapuló hálózatok kialakítása volt a régiók és termékvonalak között. Egy másik cél az volt, hogy a régió kontra termék felosztáson túllépve a partnerség és együttműködés gondolkodásmódja felé mozduljanak el, az ügyfelekre összpontosító multidiszciplináris csapatok kialakításával, a regionális és termékszakértelem integrálásával. A vezetőktől mostantól elvárják, hogy hetente egy napot a területükön kívüli kollégáknak segítsenek.

Az erőfeszítések meghozták az eredményt: az Aon a 60 almárkát egyetlen globális szervezetbe integrálta, amely 120 országban 50 000 alkalmazottat foglalkoztat. A vállalat ma már kulcsfontosságú versenyelőnynek tekinti az együttműködési etikáját: egyetlen, a vállalat egészére kiterjedő eredménykimutatás van; az ügyfélszolgálati modellt egységesítették; és a „mi … nekünk … a miénk” nyelvezetet támogatják az „én … nekem … az enyém” helyett.

Hogyan végezzük el a munkát?: Az irányításon túl az evolúcióig a vezetés megváltoztatása

A vezető vállalatok ma arra törekszenek, hogy olyan tanuló szervezetekké váljanak, amelyek folyamatosan fejlődnek, felfedeznek, ötletelnek, kísérleteznek, növekednek és új spektrumokat próbálnak ki. Azáltal, hogy felgyorsítják a változásokat, és lehetővé teszik a pozitív meglepetések és innovációk virágzását, következetesen felülmúlják azokat a vállalatokat, amelyek ehelyett arra összpontosítanak, hogy mindig a „tökéletes” tervet próbálják meg megvalósítani.

A munkaszervezés átalakulása azt kívánja meg a vezetőktől, hogy csak a bizonyosságot szem előtt tartó irányítók helyett olyan coachokká váljanak, akiknek a felfedezés iránti vágy irányítja a gondolkodását és elősegítik a folyamatos tanulást és szellemi növekedést. A vezetők és a vezetői csapatok megtanulhatják, hogyan kell a hagyományos teljesítménymutatók helyett eredményeket meghatározni és azokra törekedni; hogyan kell elősegíteni a gyors kísérletezést és tanulni a sikerekből és a kudarcokból egyaránt; és hogyan kell másképp kezelni a kockázatot, a tesztelés, a tanulás és gyors alkalmazkodás révén. Ehhez a következő vezetői gyakorlatok segíthetnek hozzá:

  • a döntés, a cselekvés és a tanulás rövid ciklusaiban működnek
  • a kezdeményezések rendszeres újrapriorizálása
  • az emberek bevonása és vezetése, segítve őket abban, hogy megértsék – és izgatottá tegyék őket -, hogy a folyamatos változásokat ők is irányítják.

Az Intuit pénzügyi szoftvergyártó vállalat ilyen váltást hajtott végre, amikor a fogyasztóknak szánt pénzügyi szoftverekkel elért kezdeti sikere után megtorpant. Válaszul a felsővezetők úgy döntöttek, hogy megduplázzák az ügyfelek, az innováció és a tervezés iránti elkötelezettségüket, és a gyors tanulás és kudarcok középpontjában álló, a tervezési gondolkodás és a kísérletezés irányába mutató kultúraváltást ösztönözték.

A felsővezetők, kezdve a vezérigazgatóval, közzétették saját teljesítményértékelésüket, beismerve a hibákat és visszajelzéseket kérve. Az alkalmazottak 10 százaléknyi strukturálatlan időt kaptak kísérletezésre, és a jó ötleteket finanszírozásban részesítették. A döntéshozatalt racionalizálták és felgyorsították, egyértelmű felelősségi körökkel és folyamatokkal, amelyek mind az adatokon, mind a párbeszéden alapulnak. Ez a váltás segített a vállalatnak abban, hogy egy rendkívül innovatív, tanuló szervezetté fejlődjön, ahol több mint 1800 kísérlet fut. A 2019-ig tartó évtizedben a vállalat megduplázta ügyfeleinek és a bevételének a számát, megháromszorozta a nyereségét, és értékét 10 milliárd dollárról 60 milliárd dollárra növelte.

Az innováció útja néha a múlthoz, néha pedig a jövőhöz való kapcsolódást jelenti. Egy vendéglátóipari vállalat pénzügyi csapata például felismerte, hogy túlságosan is a részletes tervezésre és ellenőrzésre hagyatkozott, ami a bizonyosság és a tökéletesség iránti igényen alapult, amelyet nagyrészt az a felfogás vezérelt, hogy mit vár el tőle a vezetői csapat és az igazgatótanács. A pénzügyi igazgató kihívást intézett csapatához, hogy a pozitív energia és az innováció forrásává váljon, és példát mutatott, még akkor is, ha kétségek merültek fel azzal kapcsolatban, hogy a vállalat felsővezetése támogatná-e ezt a változást. Ez bevált: a csapat heteken belül újult erővel kezdett el dolgozni, és több tucatnyi lehetőséget talált arra, hogy a vállalat költségmegtakarítást érjen el, felgyorsítsa az intézkedéseket, és nagyobb értéket realizáljon.

Hogyan teremtünk értéket?: A versenyen túl az együttteremtésig

A vállalatok évtizedek óta arra összpontosítanak, hogy versenyelőnyöket teremtsenek, hogy egyre nagyobb részesedést szerezzenek a meglévő piaci értékből, hogy az érdekeltek számára értéket teremtsenek. Bár továbbra is alapvető fontosságú, hogy az ügyfeleknek nagyobb értéket kínáljanak, a mai világban a szervezeteknek jóval túl kell lépniük a versenyelőnyre való összpontosításon. Üzleti modelljeik és iparági ökoszisztémáik újragondolásával új szintű értéket kell teremteniük az ügyfelek és más érdekelt felek számára.

Ez a váltás megköveteli, hogy a vezetők a szűkös lehetőségek és erőforrások megértésével és kihasználásával új üzleti modelleket és rendszereket alakítsanak ki. Sok vezetői csapat számára ez a munka elsődleges fókuszának és tartalmának megváltozását jelenti, a taktikai optimalizálásról és végrehajtásról a mély stratégiai gondolkodásra, a feltárásra és a társadalmi kapcsolatokra való áttérést. Az ezt a változást alkotó vezetői gyakorlatok a következők:

  • erős és stabil alapkompetenciák platformjának létrehozása, amelyek értéket teremtenek
  • értékteremtés azáltal, hogy ezeket az alapvető kompetenciákat egy folyamatosan fejlődő üzleti portfólióhoz alkalmazza
  • értéknövelés a beszállítókkal és versenytársakkal való kreatív partnerségek révén, amelyek a szervezet iparági ökoszisztémáit alakítják és növelik.

Közel egy évtizeddel ezelőtt a DBS – a szingapúri fejlesztési bank – azt a merész célt tűzte ki, hogy 2020-ra a világ legjobb bankjaként ismerjék el. Megközelítése nem azt a kérdést tette fel, hogy „Mit akar a bank tenni?”, hanem azt, hogy „Hogyan tehetjük a DBS-szel való ügyintézést egyszerűvé, szórakoztatóvá, kényelmessé és örömtelivé?”. A válasz egyik része az ökoszisztéma szemléletmód kialakításában rejlett, amelynek középpontjában a bank áll – egy platform, nem pedig egy termék -, valamint az értékteremtés vezetői gondolkodásmódja felé való elmozdulásban. 2017-ben a DBS 150 platformot indított el. Öt évvel később ez a szám 1000 platformra nőtt, több mint 400 partnerrel. A bank a partnerein keresztül új ügyfeleket szerzett, kiterjesztve az ingatlan, az autó, az utazás és a közüzemi szolgáltatások területére.

A DBS átalakította a vállalatot, és figyelemre méltó hatást ért el. Ez történhet, ha egy vállalat elfogadja és aktívan beépíti a szervezetbe az általunk tárgyalt négy modern gondolkodásmódváltás mindegyikét.

Olyan vezetők, akik a lehetőségekre fókuszálva hatást gyakorolnak minden érdekelt félre. A DBS vezetői először is átfogalmazták a bankra vonatkozó jövőképüket: a banki tevékenységet örömtelivé tevő technológiai vállalat kíván lenni. A csapatokat azzal bízták meg, hogy a gondolkodásmód és a viselkedés megváltoztatásával fejezzék ki ezt a jövőképet.

A hiteles énünk és emberi mivoltunk megmutatása. A bank vezetői felismerték, hogy a kultúra és az arra alapozott vezetés hátráltatja a bankot. Arra összpontosítottak, hogy az egész szervezetben létrehozzák és beágyazzák az átalakító képességeket, amelyek a növekedési gondolkodásmódon alapulnak. A változás lehetővé tette az emberek számára, hogy elengedjék a korlátozó hiedelmeket, és ehelyett a leleményességet használják fel arra, hogy a bankolás új formáját hozzák el az ügyfelek számára.

A katalizátorok felhatalmazott hálózatokban működnek együtt, a partnerség gondolkodásmódjával. A DBS technológiai platformmá válásának ösztönzése azt jelentette, hogy a DBS horizontális szervezetté vált, ahol a végponttól végpontig működő csapatok gyorsan reagálnak az ügyfelek és a munkavállalók igényeinek kielégítésére. A DBS vezetői azonosították a 100 legnagyobb hatású csapat útját, tanultak belőle, és ezeket a tanulságokat az egész szervezetre kiterjesztették. Elősegítették az egyes csapatokon belüli pszichológiai biztonságot, valamint a csapatok közötti széleskörű együttműködést és párbeszédet.

Gyors tanulás és reagálás a kihívásokra. A szervezet átalakító jellegű, két-három hónapos csapatsprinteket alkalmazott, amelyek mindig tartalmaztak retrospektív részeket. Ilyenkore összegyűlhettek, elmélkedhettek, segítséget kérhettek egymástól. Ez az átalakító csapatmegközelítés összhangban volt a gyors tanulási ciklusok új gyakorlatával és a coaching felfogással.

​​

Ahogy a vezetők egyre jobban tudatosítják magukban a fenti változásokat és új, a lehetőségekre fókuszáló gondolkodásmódot és gyakorlatokat fogadnak el, alkalmazkodóképességet fognak építeni azáltal, hogy ezeket a gyakorlatokat alkalmazzák az egyes vezetői csapatokon belüli és a vezetői csapatok hálózatán belüli munkájuk újragondolására. Közösen fognak dolgozni azon, hogy alapjukat, működési modelljüket és üzleti modelljüket fejlesszék, hogy virágzó szervezetté váljanak. A kollektív vezetői átalakuláson keresztül a virágzó szervezet felépítése felé tett előrehaladásukat három szinten kell mérni, amelyek mindegyike az előzőre épül: a vezetői gondolkodásmód és viselkedés változásai; az üzleti és szervezeti átalakítási kezdeményezések elindítása vagy felgyorsítása; és az összes érdekelt félre gyakorolt holisztikus hatás.

A cikk alapját az alábbi anyag képezte. 

Tetszett? Akkor ezeket is nézd meg: