Az Amazon agilis története nem más, mint egy agilis csoda, legalábbis sokan így hivatkoznak rá. Ha az agilis skálázás célja, hogy kiváló eredményeket teremtsen és tartson fenn azáltal, hogy megbízhatóan és hatékonyan működteti az üzletet, alkalmazkodik a változásokhoz, kihasználja a kiszámíthatatlan lehetőségeket. Ezek mellett harmonizálja a rendszert mindezen tevékenységek során, akkor nehéz beszélni a témáról anélkül, hogy megvizsgálnánk az Amazon útját. Az Amazon rendszere az idő előrehaladtával lett egyre agilisabb. Habár Jeff Bezos, az Amazon vezérigazgatója híres arról, hogy a sikertörténeteket teljes egészében magának tulajdonítja, a vállalat többé-kevésbé önmaga találta ki az agilissá válás eszközeit és útját. Az Amazon rendszere egy laikus számára rendezetlennek tűnhet, ugyanakkor működik – és nagyon tanulságos. Emellett erős érv azokkal szemben, akik az agilitást egy felesleges hóbortnak tartják.  

Az Amazonról röviden 

Mint mindenki tudja, az Amazon egy egyedi üzleti jelenség. Egy 1000 dolláros befektetés röviddel a tőzsdei bevezetés után 2019 közepére 1,35 millió dollárt ért. A magazinok a vállalatot mindenféle legekkel illették és a mai napig illetik: a leginnovatívabb, a leglenyűgözőbb és így tovább. Az internetes kiskereskedelemben gyakran vezet az amerikai vásárlói elégedettségi indexben. Egy innovatív csoda, amely új csatornákat, új földrajzi területeket, új kategóriákat és új üzletágakat hozott létre. Mindez persze szkeptikussá teszi a vezetőket a példaértékűségét illetően.  

„Ki nem ismeri az Amazont?” – mondják az ügyfeleink. – „Ők agilisnak születtek. Minden nap van egy hír arról, hogy hosszú távra koncentrálnak, nagy kockázatokat vállalnak, és túlszárnyalják vagy felvásárolják a versenytársaikat. Elegem van abból, hogy az Amazonról hallok. Nekünk a való világban kell működnünk. Pénzt kell keresnünk és adót kell fizetnünk. Nem vehetünk fel olyan embereket, mint ők. Nekünk nincs olyan technológiánk, mint nekik és pláne nincs egy Jeff Bezosunk.” – mondják gyakran.  

A cikkben nem is azt javasoljuk, hogy bárki mintázza le 100%-ban az Amazon stratégiáját. Azt sem javasoljuk, hogy más vállalatok próbálják meg átültetni az Amazon agilis történet egyes elemeit a saját rendszerükbe. És semmiképpen sem azt sugalljuk, hogy az Amazon valamiféle tökéletes, minden tekintetben utánozandó vállalat lenne, sőt. De éppen ez teszi olyan tanulságos példává.  

A negatívumok, amik akadályozhatnák az Amazon agilis történetét  

1. Az Amazon kultúrája nem nyújt olyan pszichológiai biztonságot, amit a Google és más agilis vállalatok. Az Amazon dolgozói úgy írják le a cégkultúrát, mint egy „konfrontatív”, „intellektuálisan megfélemlítő”, „harcias”, „vérengző” és „darwinista” kultúra. Az emberek nagyon keményen és sokszor kimerülésig dolgoznak az Amazonnál. A fenntartható munka / magánélet egyensúlyt nehéz megtalálni.  

2. Az Amazon nem beszél nagy társadalmi célokról, ami sok szakértő szerint döntő fontosságú a motiváció szempontjából; sőt, az alacsony bérű munkavállalókkal való bánásmódja és a helyi önkormányzatokkal szembeni keményvonalas hozzáállása miatt is sok kritika érte már.  

3. Ami a finanszírozást illeti még belsőleg is nehezebb az adott finanszírozási cikluson kívüli ötleteknél elérni a támogatást. Sokkal nehezebb, mint amilyennek egy agilis vállalkozásban lennie kellene.  

4. Jeff Bezos vezérigazgató és más felsővezetők köztudottan igényes mikromenedzserek lehetnek. A termékkiadási dátumok és a szükséges funkciók sokkal határozottabbak, mint azt az agilis szakemberek általában javasolják. Bennfentesek szerint a sikertelen kezdeményezéseken való munka közel sem olyan szórakoztató, mint ahogy azt Bezos a kívülállókkal el szeretné hitetni. 

Az Amazon agilis történet szárnyal

A fenti gyengeségek bármelyike elméletileg akadályozhatja az agilis működést. Azonban az Amazon agilitása mégis előre tör. Hogyan lehetséges ez?  

Az emberek, akikkel interjúk készültek az Amazon minden szintjén dolgoztak az évek során. Ők az erősségek és gyengeségek kiegyensúlyozott rendszerét írták le, amelyek az idők során úgy alakultak ki, hogy az Amazonra jellemző módon működjenek együtt. A rendszerről van szó, nem az egyénekről. Amazon dolgozók ezrei cserélődnek a vállalatnál folyamatosan, így más vállalatok is alkalmazhatják és alkalmazzák is őket. Az Amazon emberei nem félistenek és nem is démonok. Ők valódi emberek, akik rendkívüli eredményeket érnek el az Amazon rendszerében.  

Itt van például Jason Goldberger. Goldberger 1999-ben érkezett az Amazonhoz vezető beszerzőként, hat évvel az egyetem után és két évvel a vállalat tőzsdei bevezetése után. A következő nyolc év során divíziós árufőnökké, vezető kategóriavezetővé, majd végül vezérigazgatóvá lépett elő. A 2000 és 2002 közötti dotcom-krach idején, amikor az Amazon részvényeinek árfolyama 95 százalékkal zuhant, végigküzdötte a válságot. Részt vett az egyedülálló agilis rendszer kialakításában is, az Amazon agilis történet kezdeti sikereként.  

Az agilis rendszer segített a vállalatnak az ő ideje alatt fellendülni, a bevételeket 2 milliárd dollárról 15 milliárd dollárra, az alkalmazottak számát 7600-ról 17 000-re, a részvények árfolyamát pedig a 2001-es mélypontról 1300 százalékos emelkedésre növelni. Más megfigyelőkhöz és résztvevőkhöz hasonlóan Goldberger is úgy látta, hogy az Amazon rendszerének legszembetűnőbb jellemzője az ügyfelek iránti megszállottság. Dolgozott már más kiskereskedőknél – a Szövetségi Áruházaknál, a QVC-nél és a Linens ‘n Thingsnél -, ezért nagyon jól tudta, hogy mit jelent az ügyfél-elégedettség és az ügyfél iránti megszállottság.  

Az ügyfél iránti megszállottság 

A vezetők rendszeresen felébresztik a szoftvermérnököket az éjszaka közepén, hogy megoldják az ügyfelek problémáit. Szívesen feláldozzák a rövid távú nyereséget a hosszú távú célért, azaz az ügyfelek-elégedettségéért. Az Amazon mintegy ötszáz mérőszámot követ, és a mérőszámok közel 80 százaléka az ügyfelekkel kapcsolatos. Bezos gyakran hagy üresen egy helyet a tárgyalóasztalnál „a szobában lévő legfontosabb személynek”, azaz az ügyfélnek. 

Az Amazon minden általunk ismert vezetője egyetért Goldbergerrel abban, hogy az Amazon küldetésének tekinti, hogy „a világ legügyfélközpontúbb vállalatává” váljon. Ennek a megvalósítása érdekében nagyon erős működési elveket érvényesít. 

Az agilis történet alapelvei közé tartozik a felelősségvállalás (gondolkodj hosszú távon az egész vállalat nevében); találj fel és egyszerűsíts (keress mindenhol új ötleteket); legyen sokszor igazad (építs erős ítéletet a különböző nézőpontokból); tanulj és legyél kíváncsi (folyamatosan fejlődj); vedd fel és fejleszd a legjobbakat (minden egyes felvétel és előléptetés során emeld a teljesítmény mércéjét); ragaszkodj a legmagasabb szintű elvárásokhoz (még akkor is, ha mások szerint azok indokolatlanul magasak); gondolkodj nagyban (kommunikálj merész irányt); legyél elfogult a cselekvésre (a gyorsaság számít); legyél takarékos (kevesebbel érj el többet); szerezz bizalmat (legyél önkritikus); merülj mélyre (maradj kapcsolatban a részletekkel); legyél becsületes (tiszteletteljesen kérdőjelezd meg a kihívásokat és kerüld a kompromisszumokat); és érj el eredményeket (soha ne elégedj meg kevesebbel).  

A legtöbb vállalatnak közhelyes elvei vannak, és a legtöbb alkalmazott hamar megtanulja, hogy ezek az elvek semmit sem jelentenek. Az Amazon vezetői szerint ez az Amazonnál máshogy van. Az elvek azok a kritériumok, amelyek alapján az Amazon felveszi a dolgozókat, és azok az elvek, amelyek alapján hagyja őket a cégen belül építkezni. Ezek alapján működteti a vállalat az üzletét. Ezeket az elveket lehet szeretni vagy utálni, de aki az Amazonnál dolgozik ezeket kötelezően követi.  

Kis lépések, nagy változások – az Amazon agilis történet felé vezető út

A valódi vásárlóközpontúság erős alapot teremt az agilitáshoz. Ez azonban valós képességek nélkül nem fog egyedül agilis vállalatot építeni. Goldberger például, habár kereskedő volt, hamar megtanulta, hogy nem tud úgy gondoskodni a vásárlókról, ahogyan azt az Amazon elvárja tőle, hacsak nem tanul sokkal többet a technológiáról és az ellátási láncokról. Így aztán ennek a területnek a szakértőivel dolgozott együtt. Olyan vitatémákat kutatott, amelyeket nem értett teljesen. Olyan funkciókat értett meg és értékelt, amelyek korábbi munkahelyein idegennek tűntek. A 2000-es évek környékétől kezdődően, amikor az Amazonnak már kilencezer alkalmazottja volt, Goldberger észrevette, hogy a vállalat új módon kezdett gondolkodni a technológiai képességeiről.  

A nagy, monolitikus rendszereket kisebb szolgáltatásmodulokra, úgynevezett mikroszolgáltatásokra kezdte bontani. Minden egyes mikroszolgáltatás független, rugalmas, újrafelhasználható és cserélhető alrendszerként épült fel, amely más mikroszolgáltatásokkal kommunikált. Ez a megközelítés javította a hatékonyságot. A kis modulok építése gyorsabbá és könnyebbé tette az autonóm csapatok számára a szolgáltatások fejlesztését, tesztelését, telepítését és skálázását. Ugyanilyen fontos, hogy javította az Amazon azon képességét, hogy gyorsan azonosítsa, leállítsa és lecserélje a nem megfelelően működő mikroszolgáltatásokat.  

Emellett sokkal kevesebb kockázattal járt a szervezetközi együttműködés és a kísérletezés. Ezek a szolgáltatásorientált architektúrák az Amazon agilis rendszerének kulcsfontosságú elemei voltak és maradtak. „A legtöbb ember úgy gondolja, hogy a szolgáltatásorientált architektúrák legértékesebb hozzájárulása az, hogy gyorsabban tudnak innovációkat kiadni” – mondta Goldberger. És persze ez fordítva is igaz, azaz azt is lehetővé teszi, hogy a nem hatékony innovációkat gyorsabban leállítsák. 

Ha azt mondod az embereknek, hogy hozzanak létre innovációkat és ne aggódjanak a gyorsan visszafordítható hibák miatt, akkor felszabadítod őket, hogy agilisabb módon tesztelhessenek és tanulhassanak. Jeff sokszor beszél a kétirányú ajtókról, ahol bármikor visszajöhetünk, ha nem tetszik, amit a másik oldalon látunk. A szolgáltatásorientált rendszerek ezernyi kétirányú ajtót tesznek lehetővé.  

Az Amazon Marketplace kialakulása 

Ennek az architektúrális filozófiának az egyik legkorábbi alkalmazása, az agilis történet következő lépcsője az Amazon Marketplace volt, egy olyan platform, amely lehetővé tette az Amazon számára, hogy harmadik felek készleteit értékesítse a weboldalán. Az Amazon korábban már kétszer is megpróbált – az Amazon Auctions és a zShops révén – versenyképes alternatívát kínálni az eBay-nek. Mindkettő abbamaradt. A szolgáltatásorientált architektúra azonban lehetővé tette az Amazon számára, hogy olyan egységes részletoldalakat hozzon létre, amelyek zökkenőmentesen integrálták a harmadik féltől származó szolgáltatókat az Amazon alapvető vásárlási élményébe.  

Az Amazonon jelenleg már több mint ötmillió piactéri eladó van, akik az eladott kiskereskedelmi egységek 53 százalékát adják. Ez a filozófia vezetett az Amazon Web Services létrehozásához is. 2003-ban az Amazon weboldal-fejlesztő csapatának két tagja, Benjamin Black és Chris Pinkham azon kezdett el dolgozni, hogy hogyan lehetne a vállalat technológiai infrastruktúráját gyorsabban és hatékonyabban skálázni, hogy lépést tudjon tartani a vállalat ugrásszerű növekedésével. Írtak egy feljegyzést, amelyben leírták a felhőalapú architektúrát, és elemezték a virtuális szerverek szolgáltatásként történő értékesítésének lehetőségeit. Bár az Amazon igazgatótanácsa attól tartott, hogy az ötlet túl messze áll a vállalat alapvető kiskereskedelmi koncepciójától, Bezosnak tetszett, hogy bárkinek, akár a kollégiumi szobákban lakó diákoknak is segíthet új vállalkozások indításában.  

Az Amazon 2006-ban újraindította az Amazon Web Services-t. Azóta az Amazon új stratégiai motorját hozta létre, amely erős bevételi és nyereségnövekedést biztosított a vállalat számára, és kulcsfontosságú áttörésekkel járult hozzá világszinten a felhőalapú számítástechnikához.  

A két-pizzás csapatok

Az Amazon egészét átható vállalkozói értékek és elvek ellenére, a szervezeti felépítése sokáig nagyon hasonlított a legtöbb vállalatéhoz. Bezos 2002 elején úgy döntött, hogy ezen változtat. Hivatalosan is javasolta az agilis csapatok skálázását, bár ő ezeket két-pizzás csapatoknak nevezte, és nagyjából közömbös volt számára, hogy milyen konkrét módszereket vagy keretrendszereket használnak. Elképzelése az volt, hogy az egész vállalatot kis, autonóm csapatok köré szervezi át, amelyek folyamatosan, agilisabb módszerekkel oldják meg a legnagyobb problémákat. Minden csapatnak legfeljebb tíz főből kellett állnia – ez elég kicsi ahhoz, hogy két pizzával jól lakjon mindenki, ha a tagok késő éjszakáig dolgoznak. A csapatok szabadon versenyezhettek egymással. Mindegyiküknek létre kellett hoznia egy olyan csapatra szabott egyenletet, amely segítette őket és másokat (különösen Bezost) abban, hogy mérni tudják a fejlődésüket. 
 

Goldberger felidézte, hogy az emberek milyen lelkesen dolgoztak ezekben a “két-pizzás” csapatokban. „A pizzás csapatok zseniálisak. Megszüntetik a felesleges hierarchiát, és lehetővé teszik, hogy a munkához legközelebb álló emberek közvetlenül együttműködjenek egymással és az ügyfelekkel. A legtöbb ember, akit ismertem, ki akarta próbálni őket. Azok, akik kipróbálták, egy pizza ikont kaptak a nevük mellé az online könyvtárban, ami egy megtisztelő jelvény volt.” Az Amazon végül nem a két-pizzás csapatok köré szervezte át a vállalatot, de a csapatok váltak az innovatív ötletek megvalósítójává. A vállalat azóta is több ezret működtet belőlük és a vállalati kultúra alapvető részévé váltak. 2004-ben, egy évtizeddel a vállalat alapítása után az Amazon megváltoztatta az innovatív kezdeményezések finanszírozására és a pályázatokra vonatkozó megközelítését is. Az Amazon agilis történet sarokkövei a két-pizzás csapatok.

A projektet indító feljegyzések 

Ma már minden terv és minden javaslat – különösen a két-pizzás csapatoknak szólóak – egy hatoldalas feljegyzéssel kezdődik. A feljegyzés egy egy-két oldalas, víziószerű sajtóközleménnyel kezdődik, amely bemutatja, hogy a kezdeményezés milyen előnyöket ad az ügyfeleknek. Nagyon hasonlóan a felhasználói történetekhez bármely agilis backlog-ban, a sajtóközlemények leírják a célzott ügyfeleket, az általuk keresett előnyöket, a korábbi megoldásokkal kapcsolatos frusztrációkat és az Amazon új megközelítésének előnyeit. A javaslat legalább négy-öt oldalnyi gyakran ismételt kérdést (GYIK-et) is tartalmaz – először a legnehezebbekkel kezdve – az innováció működéséről. A feljegyzés gyakran tartalmaz tárgyakat és ábrákat vagy képeket, amelyek a megoldásokat használó ügyfeleket ábrázolják.  

Bár ezeket a javaslatokat eredetileg hatoldalas feljegyzéseknek nevezték, ma már sok vezető „PR/FAQ-ként” emlegeti őket, és sok feljegyzés tizenöt vagy annál is több oldalas. Goldberger még mindig emlékszik az első hatoldalas ajánlatára. PowerPoint prezentációt készített, de egy héttel korábban megtudta, hogy hatoldalas feljegyzésnek kell lennie.  

„Az egy kemény és zűrös megbeszélés volt” – emlékezett vissza Goldberger – „Kicsit kínos harminc-hatvan percig ülni, miközben mindenki elolvassa a feljegyzést. Aztán a kérdések véletlenszerű sorrendben jönnek. Ha nem tudsz mindent a feljegyzésedről, perceken belül lelepleződsz. Szakértőnek kell lenni, nem csak egy hozzáértő előadónak.”  

Goldberger azonban azt értékelte a legjobban a hatoldalas feljegyzésekben, hogy azok megerősítették az Amazon ügyfélközpontúsággal kapcsolatos küldetését. 

Projekt indító feljegyzések és az ügyfélközpontúság

„Amire emlékszem” – mesélte – „az az, ahogyan éreztem magam miattuk. Mindannyiunkat elgondolkodtattak arról, hogy mit is akarunk valójában tenni. Az ügyféltől visszafelé haladva arra kényszerítenek minket, hogy minden tevékenységet az ügyfélnek nyújtott szolgáltatásként tekintsünk. És mivel a javaslatok nagy része a belső üzleti folyamatok és a technológia javítására irányul, arra késztet, hogy mindenkit, akivel együtt dolgozol, ügyfélnek tekints. Úgy éreztem, hogy valódi felelősséget és elkötelezettséget érzek irántuk.”  

„Az Amazon rendszerének minden egyes darabja kiegyensúlyozza és megerősíti a rendszer más részeit” – mondta Goldberger. A rendszer lényege a vásárlók iránti megszállottság. Az Amazon lehet, hogy mikromenedzsel, de általában a vásárlói szenvedélyről van szó. Goldberger személy szerint jobban szereti ezt a szenvedélyt, mint a közömbösséget. A vezetők nem mondják meg az embereknek, hogy mit tegyenek. Azt mondják: „Te vagy a felelős ezért az ügyfélért, és ennek az ügyfélnek ez a problémája van. Mit fogsz tenni ez ügyben?”  

A hatoldalas feljegyzések az ügyféltől visszafelé haladva biztosítják az innovációs forrásokat. Goldberger az Amazonnál töltött ideje alatt több száz hatoldalas emlékeztetőt írt, és több ezret olvasott. Ezek a megbeszélések nem pazarolják az időt arra, amit az előadók mondani akarnak. Minden lehetséges percet az ügyfélélmény újbóli feltalálására fordítanak. Aztán a két-pizzás csapatok arra összpontosítanak, hogyan lehet kreatív megoldásokat kidolgozni az ügyfelek számára.  

A két-pizzás csapatok önállóak, teljes mértékben elkötelezettek és nagyfokú felhatalmazást kapnak. Mindegyik csapat “egyszálas”, azaz nem végeznek többoldalú munkát. Egy csapat, egy probléma. A szolgáltatásorientált architektúrák lehetővé teszik, hogy ezek a csapatok bárhonnan gyűjtsenek ügyféladatokat, és bárhol tesztelhessék a megoldásokat, anélkül, hogy a hierarchia jóváhagyására várnának. A rendszer úgy működik, hogy mindenkit segítsen a fejlődésben és a sikeres projektzárásban. Az Amazon folyamatosan bővíti és finomítja a skálázást és az agilitás javítását szolgáló eszközeit, tehát az Amazon agilis történet sose fog véget érni. Vagy mégis?

A sikertörténet vége?  

Bezos nem tudja, és mi sem tudjuk. 2018 novemberében azt mondta az alkalmazottainak: „Az Amazon nem túl nagy ahhoz, hogy elbukjon… Valójában azt jósolom, hogy egy nap az Amazon megbukik. Az Amazon csődbe fog menni. Ha megnézzük a nagyvállalatokat, az élettartamuk általában több mint harminc év, nem pedig több mint száz év”. 

A bukás minél későbbi elhalasztásának a kulcsa az, hogy a vállalat az ügyfelek megszállottja legyen, és ne nézzen befelé.  

„Ha elkezdünk magunkra koncentrálni, ahelyett, hogy az ügyfeleinkre összpontosítanánk, az lesz a vég kezdete. Meg kell próbálnunk minél tovább késleltetni ezt a napot.” 

A cikk forrásául szolgáló könyv: Darrell Rigby – Sarah Elk – Steve Berez: DOING AGILE RIGHT – Transformation Without Chaos