Az első cikkben bemutattam a munkahelyi stressz egyik elméletet, a követelmény-kontroll modellt. Most pedig arra teszek kísérletet, hogy olyan eszközöket mutassak, amelyekkel mérhetővé és csökkenthetővé válnak a stresszorok. Amennyiben láthatóvá tesszük, folyamatosan optimalizáljuk a munka által diktált követelményeket, a munkához szükséges kontrollt és társas támogatást, egészségesebb munkakörnyezetet teremthetünk, ahol jelentős mértékben csökken a munkahelyi stressz és a munkavégzés is eredményesebbé válik.   

Mérés agilis eszközökkel

Személy szerint a csoportdinamikával és a munkahelyi stressz elméleteivel korábban találkoztam, mint az agilis működéssel. Az Agilis Manifesto és a Scrum Guide első olvasás után felkeltette az érdeklődésemet, mert alapvetően rengeteg olyan elemet tartalmaznak, ami utat enged a hatékony csoportműködésnek és megelőzi a munkahelyi stresszt. Első körben ezeket az agilis eszközöket, alapelveket és mérésüket mutatom be majd egy konkrét eszközt, amivel a csapattagok szemszögéből látjuk a követelményeket és a kontrollt.

Tudásmátrix, mentoring

Vizsgáljuk meg először a képességek feletti kontrollt (a munkavállaló lehetőségét, hogy a tudását bővítse, használja a munkája során). Ennek az összetevőnek a mérésében segítségünkre lehet a tudásmátrix: az oszlopokat az Architect és a PO állítja össze, ide azokat a kompetenciákat sorolják, amik a Definition of Done szerinti szállításhoz kellenek. A sorokat pedig maguk a csapattagok töltik ki, az alapján, hogy milyen szinten vannak: 1: sose láttam, 2: közepes szinten vagyok, 3: tanítanám is.

Miután ezt felvázolták és a PO-val is átbeszéltük, építsük be a következő Sprintekbe a fejlesztési lehetőségeket, például mentoringot – szükség esetén külsős szakértők bevonásával. Ezzel jelentős mértékben tudjuk növelni a képességek feletti kontrollt a csapattagok részére és a Definition of Done szerinti szállítás is megbízhatóbban fog működni.

Sprintriport

Iteráció (Sprint) tervezés során a csapat megismeri a rá váró feladatokat, a komplexitására és az időtartamra is becslést ad, a végen pedig vállalja azokat a feladatokat, amelyekről úgy gondolják be is tudják fejezni egy iteráció során. Ez a jelenség természetes módon támogatja a döntési jogkörök biztosítását és kontrollérzetet ad a csapattagoknak. Rendkívül fontos, hogy Scrum Masterként figyeljünk arra, hogy a csapatot ne befolyásolja külső tényező (PO, stakeholderek) a vállalásnál és valóban ők tegyék le a voksukat a szállítható feladatok mellett. Hasznos eszköz tervezésnél az úgynevezett confidence vote: a csapattagok 1-5-ig terjedő skálán (ahol 1 az egyáltalán nem vagyok benne biztos, 5 a teljesen biztos vagyok benne) megszavazzák mennyire teljesíthető a vállalás, ha ez a szám 4 alatt van, érdemes újragondolni az elvállalt feladatokat.  

Azzal, hogy a csapat a komplexitás és az időbecslés tekintetében vállal, a kontroll döntés része a kezükbe kerül és a pszichológiai stresszorok is jelentősen csökkennek. Habár a csapat dönt, a Scrum Master feladata, hogy a vállalás találkozzon a valósággal, és a túlvállalás veszélyeire a korábbi sprintek tanulságaira támaszkodva facilitálja a tervezést. Milyen tapasztalatokra, mutatókra érdemes figyelni? Összeszedtem néhányat, amit sprintriport elkészítésnél is figyelembe veszek és a munkahelyi stressz mérésénél is hasznos lehet.  

Lehetséges mérések

• Sebesség: Hány story pontot szállított az előző iterációkban a csapat? Ha az aktuális sprint vállalás az korábbiakhoz képest jelentősen eltér, érdemes felhívni erre a csapat figyelmét. Természetesen dönthet úgy a csapat, hogy bevállalja ezt a nagyobb mennyiséget, viszont fontos, hogy ezt a döntést ők hozzák meg és meg tudják indokolni. Ebben az esetben a követelményt a csapat állította és döntési jogkör is az övék. Találkozhatunk azzal is, hogy a csapat túl óvatosan vállal, ha ezt látjuk érdemes erre is felhívni a figyelmet.
• Demózott funkciók/Elfogadott funkciók: Folyamatos eltérés esetén érdemes átbeszélni, hogy világosak-e a feladatok a csapat számára, rendelkezik-e a csapat a munkához szükséges kompetenciákkal és a döntési jogkörökkel (befolyásolta-e külső nyomás a vállalásukat).  
• Sprint közben csapaton kívülről jövő feladatok: Célszerű mérni a nem tervezett feladatokra szánt időt is, hiszen ez sokszor megmutatja, mekkora mennyiségű nem vállalt feladattal szembesül a csapat. Amennyiben ez a szám magas, fokozott munkahelyi stressznek van kitéve a csapat. (a döntési jogkörök nem az övék, és a pszichológiai stresszorok is nagyobbak: feszített a munkatempó, magasabbak az elvárások).  

Csapat elégedettségi kérdőív

Érdemes bizonyos időközönként (Sprintenként) mérni a csapat elégedettségét. Nistor Katalin és munkatársai 2015-ben validálták a Koppenhágai Kérdőív magyar verzióját, ami alkalmas a munkahelyi pszichoszociális tényezők – beleértve a stressz – felmérésére. Ebből a kérdőívből gyűjtöttem ki a követelmények és a kontroll mérésére alkalmas kérdéseket, érdemes lehet mindegyik témakör kérdéséből beletenni egyet az elégedettségi kérdőív elemei közé.

Az ötfokú Likert-skálával (két szélsőséges érték közötti skála, az attitűd mérésére) fel lehet vinni a változásokat is pókháló diagramra, ami nagyszerűen megmutatja a különböző dimenziók közötti különbségeket is.

Lehetséges válaszok:

1. Mindig vagy nagyon nagy mértékben
2. Gyakran vagy nagymértékben
3. Időnként vagy valamelyest
4. Ritkán vagy kismértékben
5. Soha / szinte soha vagy nagyon kis mértékben

Lehetséges kérdések

A munkahelyi stresszt az agilis módszertan működtetésével meghatározó mértékben tudjuk csökkenteni. Ugyanakkor ehhez tisztában kell lennünk a csapat működésével és a méréseken keresztül folyamatosan látnunk és láttatnunk kell azokat a mutatókat (is) amelyek láthatóvá teszik, ha a csapat fokozott munkahelyi stressznek van kitéve. 

Szerző: Vesszős Péter

Forrás: Salavecz Gyöngyvér: A munkahelyi stressz és az egészség összefüggései hazai és nemzetközi viszonylatban és Nistor Katalin és munkatársai: A Koppenhágai Kérdőív a Munkahelyi Pszichoszociális Tényezőkről II (COPSOQ II) magyar verziójának pszichometriai jellemzői