A szervezeti változás az a folyamat, amely során egy szervezet működésében, struktúrájában, folyamataiban vagy kultúrájában jelentős változás következik be. Az organizációs változás lehet szándékos vagy külső körülmények által kikényszerített, széles körű és radikális, ami az egész szervezet szerkezetét vagy stratégiáját érinti; lehet specifikus és inkrementális, amikor csak bizonyos területeket vagy folyamatokat érint; fókuszát tekintve pedig technológiai, strukturális, folyamatbeli, kulturális vagy emberi erőforrásokkal kapcsolatos.

A szervezeti változások tudatos és hatékony kezelése azonban összetett és kihívást jelentő folyamat, ezért a szervezetek döntéshozói, a változást irányító és kezelő munkatársak gyakran fordulnak a változáskezelési modellekhez. Ezek a modellek a változásról való döntés pillanatától kezdve vezetik végig a szervezetet az előkészítés, bevezetés és megszilárdítás szakaszain, így biztosítva a zökkenőmentesebb átmenetet és a szervezet – és mindenekelőtt a munkatársak – új körülményekhez való sikeres alkalmazkodását.

Ebben – és a soron következő még néhány – cikkben a szervezeti változásmenedzsment néhány széles körben ismert és alkalmazott változásmenedzsment-modelljét vizsgáljuk meg.

Lewin változásmenedzsment modellje

A pszichológus Kurt Lewin által kidolgozott modell az egyik legkorábbi változásmenedzsment-keretrendszer. Három szakaszból áll: a kiolvasztás (unfreeze), a változás (change) és az újrafagyasztás (refreeze). A modell – a későbbiekben bemutatandó többi modellhez hasonlóan – hangsúlyozza az ellenállás leküzdésének és a támogató környezet megteremtésének fontosságát a változás elfogadásának elősegítése érdekében.

Lewin változásmenedzsment modell – 1. Kiolvasztási (Unfreeze) szakasz

Az első lépés a szervezet felkészítése a változásra azáltal, hogy tudatosítjuk az átalakítás szükségességét. Ez magában foglalja a fennálló státus quo lebontását (unfreeze) még azelőtt, hogy az új eljárásokat bevezetnénk. Ennek egyik kulcseleme egy olyan üzenet kidolgozása, amin keresztül nyilvánvalóvá tudjuk tenni miért van a változásra szükség. (Spoiler alert : ez a jól megfogalmazott kulcsüzenet – közismertebb nevén change story – szinte minden változásmenedzsment modell alapeleme). Az ’unfreeze’ szakasz, a megszokott munkamenetek, szokások megváltoztatása mindenkit kizökkent a kényelmes egyensúlyi helyzetéből. A megfelelő motivációs üzenet – change story – hiánya biztos ellenálláshoz vezet.

Íme néhány gyakorlati lépés, amellyel „kiolvaszthatod” a jeget az ’unfreeze’ szakaszban:

• Szervezz felmérést a csapat, szervezeti egység vagy akár az egész szervezet körében a szükséges változás(ok)ról annak érdekében, hogy megértsd a jelenlegi állapotot
• Használj stakeholder elemzés és stakeholder management módszereket a szervezeten belüli kulcsemberek azonosítására és támogatásuk elnyerésére
• Fogalmazd meg a problémát az egész szervezetre kiterjedő kihívásként
• Hozz létre egy meggyőző üzenetet arról, hogy miért van szükség a változásra (change story)
• Használd a céges víziót és a stratégiát a változás szükségességének alátámasztására
• Kommunikáld a víziót a szükséges változás szempontjából
• Hangsúlyozd a „Miért”-e(ke)t
• Maradj nyitott a kollégák aggodalmaira, és a változás szükségességének szempontjából kezeld azokat

2. Változási (Change)szakasz

A kiolvasztási szakaszban kialakult bizonytalanság után a változtatási szakaszban az emberek nekifognak feloldani a bizonytalanságukat és új megoldások, munkamódszerek keresése indul. Az emberek elkezdenek hinni a változásban és támogatni azt. Az ’unfreeze’ szakaszból a ’change’ szakaszba való átmenet azonban nem megy egyik napról a másikra, minden személynek időre van szüksége ahhoz, hogy elfogadják az új irányt, és proaktívan részt vegyenek a változásban. Ehhez meg kell érteniük, hogy az milyen előnyökkel jár majd számukra. Nem mindenki fog beállni a sorba csak azért, mert a változás szükséges és a vállalat számára előnyös (ami amúgy egy gyakori és hibás feltételezés).

Az idő és a konzisztens kommunikáció a változások sikeres megvalósításának két kulcseleme, ami a változásvezetőktől sok időt és folyamatos munkát igényel.

Gyakorlati tanácsok:

• Kommunikálj gyakran és egyértelműen mind a változás tervezési, mind a végrehajtási szakaszában
• Emlékeztesd a munkatársakat az előnyökre, magyarázd el, hogy a változások hogyan hatnak rájuk, és készítsd fel őket a következő lépésekre
• Járj a pletykák előtt és oszlasd el azokat. Ez azt jelenti, hogy nyíltan és őszintén válaszolj a kérdésekre, azonnal kezeld a problémákat, és kapcsold össze a változtatás szükségességét a működési szükségletekkel
• Azáltal, hogy bevonod az embereket a folyamatba, egyben felhatalmazod őket, hogy elmondják a véleményüket és hatással legyenek a változásra.
• A változások napi szintű kezelését bízd a szakmai vezetőkre.
• Ahol lehetséges, fókuszálj az alacsonyan csüngő siker-gyümölcsökre a változás megerősítése érdekében

3. Újrafagyasztás (refreeze) szakasz

Amint a változások kezdenek formát ölteni és az emberek elfogadják az új munkamódszereket, a szervezet készen áll az újbóli befagyasztásra. Az újrafagyasztás külső jelei például a stabil szervezeti ábra vagy a kialakult munkaköri leírások. Az újrafagyasztási szakasznak segítenie kell az embereket és a szervezetet abban is, hogy internalizálják vagy intézményesítsék a változásokat. Ez azt jelenti, hogy gondoskodni kell arról, hogy a változásokat folyamatosan használják, és hogy azok beépüljenek a mindennapi üzletmenetbe. A folyamatosan változó világunkban gyakran megkérdőjelezik az új stabilitásérzet megteremtésének indokoltságát. Bár a változás sok szervezetben állandó, ez az újrafagyasztási szakasz mégis fontos. Enélkül az alkalmazottak a folyamatos átmenet szakaszban érzik magunkat, ahol nem biztosak abban hogy a dolgokat hogyan kellene csinálni, így soha semmi nem valósul meg teljes kapacitással. A ’refreeze’ szakasz hiányában nagyon nehéz hatékonyan nekilátni a következő változtatási kezdeményezésnek.

Íme, néhány lépés, amellyel a változásokat rögzítheted a szervezet vagy a csapat kultúrájába:

• Az ’refreeze’ folyamat részeként ünnepeld meg a változás sikerét – ez segít a kollégáknak lezárni a változást és hinni abban, hogy a jövőbeli változások sikeresek lesznek
• Azonosítsd, hogy mi támogatja és mi akadályozza a változás fenntartását
• Biztosítsd a vezetés következetes támogatását, magatartását (nincs rosszabb annál, amikor a változást elhatározó vezetőség nem mutat példát a változás megszilárdításában)
• Hozz létre valamilyen jutalomrendszert
• Hozz létre ’feedback’ rendszereket
• Szükség szerint adaptáld a szervezeti struktúrát
• Tájékoztass és támogass mindenkit

A szervezeti változásmenedzsment cikksorozat következő részében Kotter 8 lépéses változáskezelési modelljét mutatjuk be. Írom ezt többes számban, mert ez a cikk nem jöhetett volna létre ChatGPT barátom, Veress Luca és Danka Zsuzsa támogatása nélkül. A forrásul felhasznált cikket angol nyelven itt érhető el.

Szerző: Nagy Andrea Éva, szervezeti change manager