Az agilis csapatok másképpen működnek, mint a projekt-alapú, hagyományos bürokráciában dolgozó csoportok. Ők a legalkalmasabbak az innovációra – vagyis a kreativitás nyereséges alkalmazására az ügyfélmegoldások, az üzleti folyamatok és a technológia javítására. 

Agilis csapatok

Ahhoz, hogy egy lehetőséggel éljen a szervezet, kialakít és felhatalmaz egy kis csapatot, általában három-kilenc embert, akiknek többsége teljes munkaidőben dolgozik. A csapat multidiszciplináris, és minden olyan készséggel rendelkezik, amely a feladatai elvégzéséhez szükséges. Önmagát irányítja, és a munka minden vonatkozásáért szigorúan elszámoltatható. A felsővezetők meghatározzák, hogy mivel foglalkozzanak a csapattagok, de azt nem, hogy hogyan. 

Egy nagy, összetett problémával szembesülve a csapat modulokra bontja azt, gyors prototípus-készítéssel és szoros visszacsatolási körökkel megoldásokat dolgoz ki az egyes összetevőkre, majd a megoldásokat egy koherens egésszé integrálja. A tagok nagyobb értéket tulajdonítanak a változásokhoz való alkalmazkodásnak, mint a tervhez való ragaszkodásnak. 

Elszámoltathatónak tartják magukat az eredményekért (mint például növekedés, jövedelmezhetőség és vásárlói hűség), nem csak a termelési kimenetelekért – “output” (például kódsorok vagy új termékek száma). A csapatok szorosan együttműködnek a külső és belső ügyfelekkel. Ideális esetben ez azokat teszi felelőssé az innovációért, akik a legközelebb állnak a vásárlókhoz. Csökkenti az ellenőrzés és jóváhagyás rétegeit, ezáltal felgyorsítja a munkát és növeli a csapatok motivációját. 

Agilis gondolkodás 

Az agilis megközelítés gondolkodásmód és módszerek kombinációja. Bár vallásháborúk törnek ki a szakértők között, akik azon küzdenek, hogy melyik a fontosabb, a vita abszurd. A fejed vagy a szíved fontosabb a túléléshez? Mindkettő szükséges az életben maradáshoz. 

Az agilis az ügyfelekre összpontosít. A szakemberek úgy vélik, hogy minden munkatevékenységnek van egy vevője, és a munkát az ügyfelek igényeinek minél hatékonyabb és jövedelmezőbb kielégítése köré kell szervezni. A pénzügyi csoport például az általa finanszírozott működési egységeket szolgálja ki, és ezeknek visszajelzést kell adniuk a pénzügyekkel való elégedettségükről. Az agilis csapatok Backlog-jai – prioritásos, sorrendbe rendezett teendő listák – tehát az ügyfelek igényein alapulnak, nem pedig az elvégzendő feladatokon. 

Az agilis gondolkodásmód irtózik a folyamatban lévő munkától (work in progress – WIP). A WIP leköti a kapacitást, miközben nem ad értéket. Minél tovább áll valami, annál többe kerül. Eközben a vásárlói igények változnak, a versenytársak újítanak, a WIP pedig egyre elavulttabbá válik. A Scrum tehát a kis tételeket részesíti előnyben, amelyeket időben korlátozott (kevesebb, mint egy hónapos) munkaciklusokban, úgynevezett sprintekben állítanak elő. Egyes szkeptikusok véleményével ellentétben a Scrum-ot gyakorlók nem azért csinálnak rövid sprinteket, hogy keményebben dolgozzanak a csapattagok. Azért futnak rövid sprinteket, hogy ösztönözzék a valódi ügyfelek gyors visszajelzését. Egy rövid sprint arra ösztönzi az agilis csapatokat, hogy gondolkodjanak el azon, hogyan tudnának gyorsan létrehozni valamit, amit érdemes tesztelni.  

A folyamatuk teljesen átlátható. A csapat tagjai rövid napi koordinációs értekezleteket tartanak, hogy áttekintsék az előrehaladást és azonosítsák az akadályokat. A nem-egyetértést kísérletezéssel és visszajelzéssel oldják meg, nem pedig végtelen vitákkal vagy tekintélyhez folyamodva. Néhány ügyféllel rövid ideig tesztelik a kínálat egy részének, vagy egészének működő prototípusait. Ha az ügyfeleknek tetszik, azonnal megjelenhet a piacon a prototípus, még akkor is, ha egyes felsővezetők nem rajonganak ezért. A csapat ezután azon gondolkodik, hogyan lehetne javítani a jövőbeli ciklusokon, és felkészül a következő fő prioritás elérésére. 

Agilis csapatok előnyei 

A hagyományos menedzsment megközelítésekhez képest az agilis számos jelentős előnnyel rendelkezik, amelyek mindegyikét tanulmányozták és dokumentálták: Növeli a csapat termelékenységét és a munkatársak elégedettségét. Minimálisra csökkenti a pazarlást, amelyet felesleges megbeszélések, az ismétlődő tervezés, a túlzott dokumentáció, a minőségi hibák és az alacsony értékű termékjellemzők okoznak. 

A láthatóság javításával és az ügyfelek változó prioritásaihoz való folyamatos alkalmazkodással az agilis javítja az ügyfelek elkötelezettségét és elégedettségét. Gyorsabban és kiszámíthatóbban hozza piacra a legértékesebb termékeket és funkciókat, valamint csökkenti a kockázatot. Azáltal, hogy több háttérből származó csapattagot is bevonnak együttműködő partnerként, bővíti a szervezeti tapasztalat bázist, kölcsönös bizalmat és tiszteletet épít. Végül: a funkcionális projektek mikromenedzselésével elpazarolt idő drámai csökkentésével lehetővé teszi a felsővezetők számára, hogy azon magasabb értékű munkákra fordítsák az idejüket, amelyet csak ők végezhetnek. Például a vállalati jövőkép kialakítása és módosítása; a stratégiai kezdeményezések prioritása; a munka egyszerűsítése és összpontosítása; a megfelelő emberek kijelölése a feladatokra; a többfunkciós együttműködés fokozása; és a haladás akadályainak megszüntetése. 

Gondolatkísérlet 

Az agilis szakemberek rendkívül szkeptikusak a menedzserek azon képességével kapcsolatban, hogy innovatív megoldásokat előre jelezzenek, irányítsanak és kontrolláljanak. Különösen akkor, ha nem világos, hogy mit és hogyan kell megvalósítani. Gondolatkísérletként képzeld el, hogy a feladatod egy autonóm jármű tervezése Minnesotából Floridába. Két lehetőséged van: 

Az első egy determinisztikus modell kidolgozása a jármű számára. Tanulmányozhatod a Minnesota és Florida közötti utak minden részletét, előre jelezve minden lehetséges fordulatot, a lámpaváltást, a gyalogosok vagy szarvasok átkelését az úton, a közlekedési baleseteket és az időjárási viszonyokat. Amikor az autó ütközik a próbaüzem során (ahogy ez elkerülhetetlen), akkor azt fogják kérni, hogy dolgozz keményebben, és javítsd az előrejelző képességeit. De kicsi az esélye, hogy több munka megoldja a problémát. Ha a jármű egy csőben utazna, talán működne az előrejelezni-és-tervezni modell. Viszont való világban a dolgok nagyon gyorsan bonyolódnak. 

A másik megközelítés, a jármű programozása a változó körülményekhez való alkalmazkodásra. Kezdve azzal, hogy miért érdemes valakinek Minnesotából Floridába menni? Mi történjen, ha a hurrikán körülmények miatt túl veszélyes Floridába utazni? Mik az esetlegesen felmerülő közúti/meteorológiai/egyéb helyzetek? Hogyan lehet mérni ezeket? Milyen érzékelők szükségesek a nyomonkövetésükhöz?
Ha a visszacsatolási körök elég rövidek és elég érzékenyek, az átmenetek simák és kényelmesek lesznek, nem pedig hirtelenek és megrázóak. Erről szól az agilis: tanulás, reakció menet közben. 

NÉGY KIEMELENDŐ DOLOG AZ AGILIS CSAPATOKKAL VALÓ MUNKAVÉGZÉSRŐL: 

Az agilis csapatok az agilis megközelítés szíve. A legfontosabb alapelvek a következők:

• Az agilis csapatok úgy vélik, hogy az ügyfelek visszajelzései mérvadóak. Ezek fontosabbak, mint a vezetői megérzések annak meghatározásában, hogy mely innovációs erőfeszítések elsődlegesek, és hogyan lehet azokat a legjobban adaptálni. 
• Az agilis csapatok arra nem használnak sprinteket, hogy keményebben vagy gyorsabban dolgoztassák embereiket. Sprinteket arra használnak, hogy gyorsabb visszajelzést kapjanak a valódi (külső vagy belső) ügyfelektől arról, hogy ezek az ügyfelek mit is értékelnek igazán. 
• A bürokraták tartani fognak attól, hogy feladják az irányítást, amíg meg nem engedik az ellenőrzött kísérleteket, és rá nem jönnek, hogy a sikerarány megháromszorozódik – és az ügyfelek, a munkavállalók és a részvényesek mind boldogabbak. 
• Nem túl reális az innováció előrejelzésére, parancsolására és ellenőrzésére irányuló törekvés, amikor az, hogy mit és hogyan kell megvalósítani, homályos és kiszámíthatatlan.  

Mennyire alkamazható együtt az agilis és a hagyományos projektmanagement? Olvasd el az erről szóló cikkünket!

A cikk forrásául szolgáló könyv: Darrell Rigby – Sarah Elk – Steve Berez: DOING AGILE RIGHT – Transformation Without Chaos