A GROW modell bemutatása, hogy jobb vezető legyél!

A GROW modell segíthet az innováció, az energia és az elkötelezettség felszabadítására a munkavállalókban.

A megfelelő eszközökkel és támogatással szinte bárki válhat jobb vezetővé/coach-á!

A coaching már nem csupán egy jóindulatú formája annak, hogy valaki megosztja tudását egy kevésbé tapasztalt személlyel, bár ez továbbra is értékes szempont. A coaching ma már egyfajta kérdésfeltevéssé is vált, hogy a másik személyben felismeréseket és önálló problémamegoldó-képességet váltson ki. Ahogy Sir John Whitmore, a terület egyik vezető személyisége meghatározta, a képzett coaching magában foglalja „az emberek potenciáljának felszabadítását, hogy maximalizálják saját teljesítményüket„. A legjobb szakemberek a folyamat mindkét részét elsajátították – a tudás átadását és a másoknak való segítségnyújtást -, és különböző helyzetekben mindkettőt művészi módon tudják megvalósítani.

Az egy dolog, hogy ilyen coachingra törekszünk, de az már egy másik dolog, hogy ezt mindennapi gyakorlatként valósítsuk meg a szervezet számos rétegén keresztül. A legtöbb cégnél még mindig nagy szakadék tátong a törekvés és a gyakorlat között – és ezt a cikket azért írtuk, hogy segítsünk az olvasóknak áthidalni ezt a szakadékot. Most arra összpontosítunk, hogyan lehet a coachingot egyéni vezetői képességként fejleszteni, majd arra, hogyan lehet azt szervezeti képességgé tenni.

A GROW modell

Az egyik legjobb módja annak, hogy jobbá váljunk a coachingban, ha kipróbáljuk a GROW modell-t, amelyet többek között Sir John Whitmore dolgozott ki az 1980-as években. A modell négy cselekvési lépést foglal magában, amelyek első betűi adják a modell nevét. Elméletben könnyen érthető, de a gyakorlatban nehezebb, mint gondolnánk, mert arra kell kiképezni magunkat, hogy új módon gondolkodjunk arról, hogy mi a szerepünk és az értékünk vezetőként.

A GROW modell négy cselekvési lépése a következő:

Cél – Goal: Amikor elkezdünk egy témáról beszélgetni valakivel, akit coachingolunk, állapítsuk meg, hogy pontosan mit akar most elérni. Nem azt, hogy mik a céljai a projekttel, a munkájával vagy a szervezetben betöltött szerepével kapcsolatban, hanem azt, hogy mit remél ettől a konkrét eszmecserétől. Az emberek a legtöbb beszélgetés során ezt nem teszik meg és gyakran segítségre van szükségük hozzá. Jó módszer a kezdésre, ha valami olyasmit kérdezünk, hogy „Mit szeretnél, amikor kilépsz az ajtón, ami most nincs meg, amit most nem tudsz?”.

Valóság – Reality: A beszélgetés céljának meghatározásával tegyünk fel kérdéseket, amelyek a miben, a mikorban, a holban és kiben gyökereznek, és amelyek mindegyike arra kényszeríti az embereket, hogy koncentráljanak a konkrét tényekre. Ezáltal a beszélgetés valóságossá és konstruktívvá válik. Észrevetted, hogy nem írtuk bele a miértet? Ez azért van így, mert a miértek megkérdezése azt kívánja, hogy az emberek inkább az okokat és a motivációkat, mint a tényeket vizsgálják. Ezáltal a kérdés az ítélkezés árnyalatát hordozhatja, vagy önigazolási kísérleteket válthat ki, amik kontraproduktívak lehetnek.

Ebben a fázisban a valóságra összpontosító kérdés a következő: „Mik azok a legfontosabb dolgok, amelyeket tudnunk kell?”. Figyeljünk oda, hogyan reagálnak az emberek. Kihagynak valami fontosat? Az operatív kérdésekről beszélnek, de elfelejtik az egyenlet emberi oldalát? Vagy éppen fordítva? Amikor megkérjük az embereket, hogy lassítsanak le és gondolkodjanak ilyen módon, gyakran elvesznek az elmélkedésben – aztán hirtelen felgyullad a fény, és elindulnak, hogy új energiával és új perspektívából nézve foglalkozzanak a problémával. Ez a lépés kritikus fontosságú, mert megakadályozza, hogy az emberek figyelmen kívül hagyják a lényeges változókat, és elhamarkodott következtetéseket vonjanak le. A mi feladatunk itt csupán annyi, hogy feltegyük a megfelelő kérdéseket.

Lehetőségek – Options: Amikor az emberek coachingért fordulnak hozzánk, gyakran úgy érzik, hogy elakadtak. „Semmit sem tudok tenni” – mondhatják nekünk. Vagy „Csak egy igazi lehetőségem van„, vagy „A és B között tépelődöm„.

Ilyenkor az a feladatunk, hogy segítsünk nekik szélesebb körben és mélyebben gondolkodni. A beszélgetés kiszélesítéséhez néha elég egy olyan egyszerű kérdés, mint „Ha lenne egy varázspálcád, mit tennél?„. Meglepődnél, hogy sokan milyen felszabadítónak találják ezt a kérdést – és milyen gyorsan elkezdenek új, produktív módon gondolkodni. Ha már kiszélesítették a perspektívájukat és új lehetőségeket fedeztek fel, az a feladatunk, hogy arra ösztönözzük őket, hogy elmélyítsék a gondolkodásukat, esetleg arra bátorítva őket, hogy vizsgálják meg az egyes lehetőségek előnyeit, hátrányait és kockázatait.

Akarat – Will: Ez a lépés általában nem történik meg magától a beszélgetések során, ezért a legtöbb embernek segítségre van szüksége hozzá. A lépésnek valójában két része van, mindkettő az akarat szó más-más értelmét foglalja magában.

GROW modell használata

Az első részben azt kérdezzük: „Mit fogsz tenni?„. Ez arra ösztönzi a coachingolt személyt, hogy tekintse át a beszélgetésetek során felmerült konkrét cselekvési tervet. Ha a beszélgetés jól sikerült, akkor világos fogalma lesz arról, hogy mi ez a terv. Ha nem, akkor vissza kell térni a GROW folyamat korábbi lépéseihez, és segítenünk kell neki meghatározni, hogyan fog nekilátni a problémának.

A második rész magában foglalja azt, amikor a cselekvési szándékaikról kérdezzük az embereket. „Egy egytől tízig terjedő skálán mennyire valószínű, hogy ezt fogod tenni?„. Ha nyolcas vagy magasabb értékkel válaszolnak, akkor valószínűleg elég motiváltak ahhoz, hogy véghezvigyék. Ha a válasz hetes vagy annál kisebb, akkor valószínűleg nem fogják. Ebben az esetben újra végig kell járnunk a folyamat korábbi lépéseit, hogy olyan megoldáshoz jussunk, amelyet nagyobb valószínűséggel fog követni a coachingolt személy.

Természetesen a munkahelyi coaching általában a hivatalos coaching üléseken kívül zajlik. Leggyakrabban rövid eszmecserék során történik, amikor a vezető esetleg egyetlen kérdéssel válaszol a segítségkérésre, például: „Mire gondoltál már?” vagy „Mi az, ami itt igazán számít?”. Amikor több ilyen interakcióra kerül sor és azt veszi észre, hogy a vezetői egyre kíváncsibbak, egyre több jó kérdést tesznek fel, és abból indulnak ki, hogy nem tudják az összes választ -, akkor tudni fogja, hogy jó úton jár.

A cikk alapjául szolgáló angol nyelvű anyagot ezen a linken olvashatod el. 

Tetszett? Akkor ezeket is nézd meg: