Ahhoz, hogy a vállalat valódi tanuló szervezet legyen, többet kell tennünk annál, minthogy megtanítjuk az egyes vezetőket és a menedzsereket arra, hogyan legyenek jobb coach-ok. A coachingot olyan szervezeti képességgé is kell tenni, amely szervesen illeszkedik a vállalati kultúrába. Ahhoz, hogy ez sikerüljön kulturális átalakulást kell végrehajtani. Hogy mik ennek a lépése? Mutatjuk!

A tanuló szervezet kialakításához vezető lépések

A “miért” megfogalmazása

A vezetők és a szakemberek elfoglaltak. Ha a coaching csak a HR által erőltetett legújabb hóbortnak tűnik számukra, akkor csak a szemüket forgatják, és a lehető legkevésbé fognak megfelelni a követelményeknek. Ha célunk, hogy a coaching-ot ne csak személyes készségként, hanem kulturális erőforrásként is elfogadják, akkor világossá kell tennünk, hogy miért értékes az üzlet és a saját sikerük szempontjából is.

Példamutató viselkedés

A kiindulópont

Ha azt szeretnénk, hogy a munkatársak elfogadják a coaching-ot, először nekünk kell elfogadnunk és konzisztensen aszerint viselkednünk. Senki sem csinálta ezt jobban, mint Satya Nadella, a Microsoft vezérigazgatója. A London Business School esettanulmánya szerint Nadella, amikor 2014-ben átvette az irányítást, csak a harmadik vezérigazgató volt a vállalat négy évtizedes történetében. Elődje, Steve Ballmer 14 éves hivatali ideje alatt a bevétel megháromszorozódott, a nyereség pedig megduplázódott. Viszont ennek az időszaknak a végére a vállalat elvesztette a lendületét. Az ellenőrzés és az ítélkezés kultúrája uralkodott. Az a vezetői gondolkodásmód rögzült, miszerint az alapján értékelték a közvetlen munkatársakat, hogy mennyire jól sajátították el a készségeket, és mennyire termeltek olyan számokat, amelyek lehetővé tették számukra, hogy megismételjék a múltbeli sikereket.

Ez a kultúra jelentősen hozzájárult a Microsoft figyelemre méltó dominanciájához a személyi számítógépek világában. Viszont a technológiai ágazatban a fókuszba az okostelefonok és a felhő kerültek, így a régi vezetési gyakorlatok kezdték akadályozni a fejlődést. Mire Nadella átvette az irányítást, a kockázatkerülés és a belső politika akadályozta a részlegek közötti együttműködést. A felsővezetők ellenálltak a nyílt forráskódú innovációnak, a vállalat részvényárfolyama pedig megtorpant. A technológiák olyan gyorsan változtak, hogy a vezetők gyakran elavult ismeretekkel rendelkeztek, de ezeket adták tovább, hiszen ezekről tudták, hogy hogyan kell csinálni.

Az átalakulás

Nadella gyorsan felismerte, hogy a Microsoftnak kulturális átalakításra van szüksége. Ahhoz, hogy visszanyerje lendületét, és az új környezetben is érvényesülni tudjon, a vállalatnak el kellett távolodnia a berögzült vezetői stílustól. Ki kellett alakítania azt, amit Carol Dweck stanfordi pszichológus növekedési gondolkodásmódnak nevezett. Mely szerint a szervezetben mindenki nyitott a folyamatos tanulásra és kockázatvállalásra. Ahogy maga Nadella találóan fogalmazott, a vállalat vezetőinek a „mindent tudók” helyett „tanuló”-knak kellett lenniük. A szervezetnek pedig „tanuló szervezet„-nek.

Nadella megértette, hogy a folyamatnak nála kell kezdődnie, ezért elkezdte modellezni azokat a viselkedési formákat, amelyeket a Microsoft a mai napig elvár a vezetőitől. Mindenkitől, akivel beszélt, kikérte a véleményét, és empatikusan meghallgatta a mondanivalójukat. Nem irányító kérdéseket tett fel, demonstrálva, hogy szerepe inkább a támogatás, mint az ítélkezés. Bátorította az embereket, hogy nyíltan beszéljenek a hibáikról, és tanuljanak belőlük. „Veled van” – mondta Jean-Phillipe Courtois, a vezetői csapatának egyik tagja. „Érezni lehet. Látod a testbeszédét. Nem számít, hogy felsővezető vagy-e vagy első vonalbeli eladó; ő pontosan ugyanolyan jól figyel.„.

Képességfejlesztés az egész szervezeten belül

Miután Nadella lett a Microsoft vezérigazgatója, a vállalati légkör megváltozott, és a vállalat teljesítménye megugrott. Azonban nemcsak Nadellának volt köszönhető ez a változás. A több mint 130 000 alkalmazottat foglalkoztató vállalatnál a vezetői csapat tagjaira is hagyatkozott, hogy az új gondolkodásmódot az egyes üzletágak egyedi tulajdonságaihoz és követelményeihez igazítsák. Courtois 2016-ban vette át a Microsoft globális értékesítésének, marketingjének és működésének irányítását. Neki kellett a kultúrát a parancsolgatás és irányítás helyett a coaching kultúrájává alakítania részlegében. 

Akadályok megszüntetése

Mint sok más szervezetnél, a Microsoftnál is a negyedéves üzleti felülvizsgálatok diktálták a vezetői élet ritmusát. Ezek közül az egyik, a januári év eleji értékelés néven ismert éves összejövetel volt a parancsuralmi kultúra egyik leglátványosabb megnyilvánulása.

Itt a felsővezetők szinte diktatórikus hangulatban kérdőre vonták a menedzsereket az eredményekről és a tervekről. Az efajta “kultúra” félelemmel töltötte el az embereket, mert úgy érezték, hogy azért mennek a megbeszélésre, hogy ítélkezzenek felettük. Ezért úgy érezték, hogy a lehető legjobb képet kell festeniük anélkül, hogy hibákat vagy kudarcokat mutatnának. Számos történet szólt arról, hogy a menedzserek már jóval a decemberi ünnepek előtt aggódva kezdték meg a felkészülést. Röviden: hogy jó benyomást keltsenek, a vállalat legértékesebb emberei több mint egy hónapot szántak arra, hogy felkészüljenek a belső értékelésre.

A tanulási kultúrára való áttérés részeként Courtois már korábban is arra ösztönözte csapatát, hogy hagyjon fel a precíz kérdésfeltevéssel és térjen át inkább egy coach-szemléletű megközelítésre. Olyan kérdéseket tegyenek fel, mint például „Mit szeretnél csinálni?„. „Mi működik?” „Mi nem működik?” és „Hogyan segíthetünk?„. Ugyanakkor a régi szokásokat nehezen lehet levetkőzni.
Courtois eltörölte az év eleji értékelést – és ezzel megszüntette a változás egyik jelentős akadályát -, mindenki megértette, hogy komolyan gondolja a dolgot.

A jövő

A változás világában élünk. A sikeres vezetőknek egyre inkább ki kell egészíteniük iparági és funkcionális szakértelmüket általános tanulási képességükkel. Majd ezt a képességet ki kell fejleszteniük az általuk menedzselt emberekben is. A vezetők többé már nem tudnak egyszerűen parancsolni és irányítani. Azzal sem lesznek sikeresek, ha a csapattagokat elsősorban azért jutalmazzák, mert hibátlanul végzik azokat a dolgokat, amelyeket már tudnak. Coach-ként kell végezniük a mindennapi munkájukat. Az a feladatuk, hogy serkentsék a kreativitást és tanulási vágyat azokban, akikkel együtt dolgoznak.

Szívesen olvasnál más esettanulmányokat is? Nézd meg a ZARA-ról, vagy a BENU-ról szóló bejegyzésünket!

A cikk alapjául szolgáló angol nyelvű anyagot ezen a linken olvashatod el.