A tönkrement kultúra ellenszere

A megtört szervezeti kultúra tünetei egyértelműek, mint az egyszeregy. Látható a megrekedt kezdeményezésekből, a romló munkavállalói morálból vagy a rossz ügyfél-visszajelzésekből. Válaszként a vezetők gyakran folyamodnak a kultúra megerősítését célzó kezdeményezésekhez. Ezek a kezdeményezések gyakran külső erőkre reagálnak. Lehet, hogy a vállalat új technológiába fektet be, vagy a piaci részesedését szeretné növelni, és az elkötelezettséget, illetve a kultúra megszilárdítását tekinti a munkavállalói motiváció egyik módjának a vállalati célok és prioritások elérésére. Sajnos a legtöbbször ezek a kezdeményezések nem vezetnek eredményre: A McKinsey szerint az átalakítások 70%-a kudarcot vall, és e kudarcok 70%-a a kultúrával kapcsolatos problémák miatt következik be.
A Gallup kutatása valóban komor képet fest a vállalati kultúráról az Egyesült Államokban, ahol egy nemrégiben végzett felmérés szerint tízből csak két alkalmazott érzi, hogy erősen kötődik a szervezet kultúrájához.

A kultúra átalakításának ösztönzése

A kultúra formálására tett erőfeszítések gyakran jól indulnak, majd a megvalósítási fázisban azonnal összeomlanak vagy teljesen kudarcba fulladnak, mivel a munkavállalók nem támogatják eléggé a kultúra átalakítását. A kultúraformáló kezdeményezéseket gyakran egy vezetői „off-site”-tal indítják, amelynek során a vállalat vezetői megfelelő előkészítés és előre átgondolt struktúra nélkül bezárkóznak egy szobába, hogy néhány órával később varázsütésre egy vadonatúj kulturális paradigmával bukkanjanak fel.

A szervezet kultúrájának megújítására irányuló szilárd stratégia kidolgozása azonban többet igényel egy helyszíni vezetői elvonulásnál. A vezetőknek világosan meg kell határozniuk, hogy mit jelent a kultúra, és azonosítaniuk kell annak alapvető összetevőit, majd meg kell alkotniuk egy meggyőző víziót arról, hogy mit kínál majd az alkalmazottaknak a vágyott kultúra.

A vezetők több lépésben hajthatják végre a kultúra hatékony átalakítását, az első lépést most be is mutatjuk.

Határozzuk meg (vagy definiáljuk újra) a kultúrát

A kultúra egy olyan szervezeti konstrukció, amelyet már rég halálra tanulmányoztak, de nagyon kevesen tudják egyértelműen meghatározni. A Gallup meghatározása egyszerű: A kultúra definíciója az, hogy „hogyan csináljuk itt a dolgokat„. Ez a meghatározás azt is magában foglalja, hogy a kultúra árnyalt, összetett, többdimenziós – és azt is, hogy egy a szervezetre jellemző egyedi dolog. Például csábító lehet, ha egy vállalat hatalmas változásokon megy keresztül, hogy egy fényes új kultúrát utólagosan ráépítsen a korábbira. Ehelyett a vezetőknek alaposan meg kell vizsgálniuk a jelenlegi kultúrát – a jót, a rosszat és a csúnyát -, hogy azonosítsák a gyengeségeket, a kihívásokat és az egyedi erősségeket.

Erre egy kiváló példa lehet egy szolgáltató cég esete, ahol egy rendkívül együttműködő kultúra volt megfigyelhető. Az alkalmazottak értékelték a befogadást és a részvételt, a vezetők pedig meghallgatták a különböző véleményeket, és éreztették az emberekkel, hogy elfogadják, bevonják és tiszteletben tartják őket. Ugyanakkor ez az erős együttműködési kultúra olyan nem szándékolt következményeket idézett elő, mint a döntéshozatal lelassulása, a kockázatkerülés növekedése, a prioritások tisztázatlan kijelölése és az agilitás általános hiánya. A cég alkalmazottai szélsőségesen ügyfélorientáltak is voltak – ez egyértelműen erősség volt, de ez azt is jelentette, hogy sok alkalmazott nem szívesen mondott nemet az ügyfeleknek, még akkor sem ha szükséges volt. Ez a magatartás gyakran vezetett nem kívánt következményekhez, például a projektek túltervezéséhez és az ügyfelek irreális elvárásaihoz. Ez a kulturális tolóerő kihívássá tette a cég számára, hogy a kívánt kultúra következetesebb és produktívabb alkalmazását meg tudja valósítani. Ilyenkor érdemes egy kezdeti felülvizsgálatot csinálni, mely a cég meglévő kultúrájának tisztább megértéséhez vezet, és tájékoztatja a céget arról, hogyan kellene meghatározni azokat a viselkedési formákat, amelyek segítenék az elérni kívánt kultúra kialakítását.

“A kultúra árnyalt, összetett, többdimenziós és a szervezetre jellemzően egyedi.”

A vezetőknek inkább a szervezet legjobb tulajdonságait kell azonosítaniuk és skálázniuk, mintsem egy előre megtervezett kulturális típust lemásolniuk. Egy ilyen kulturális elemzésnek azonosítania kell a szervezet kulturális DNS-ét, azaz a szervezetben rejlő pozitív, negatív és semleges tulajdonságokat. A kulturális auditból származó felismeréseknek segíteniük kell a szervezet törekvő kultúrájának kialakításában és tájékoztatniuk kell a vezetőket a legfontosabb kulturális mozgatórugókról és értékekről, amelyeket a szervezetben naponta kommunikálni és megtapasztalni kell.

Vezetői intézkedések

  • Végezzünk interjúkat, felméréseket és fókuszcsoportokat a szervezet kulturális DNS-ének jobb megértése érdekében. Azonosítsuk a szervezet erősségeit annak megértésével, hogy hol és hogyan működik a legjobban. A kultúra erősségeinek világos megértése sokkal értékesebb betekintést nyújthat, mint a kudarcok gyökeres elemzése. Egy jó példa a vezetői intézkedésekre egy nagy mérnöki cég, ahol 30 felsővezető fejenként 10 munkavállalót interjúvolt meg egy standard kérdéssorozat segítségével. Az így kapott 300 dolgozói történet élénk és szűretlen képet nyújtott a cég kultúrájának pozitív tulajdonságairól.

  • Hívjunk össze egy közös ülést a különböző területeken dolgozó munkavállalókkal (vezetőkkel és nem vezetőkkel egyaránt) a vállalat céljának és alapértékeinek finomítása, valamint a konkrét viselkedésmódok meghatározása érdekében (értékek a gyakorlatban). Ez az a pont, ahol a vállalatok nagyszámú alkalmazottat vonhatnak be a szervezeti kultúra formálásában. Például egy, a kiskereskedelemben jelenlevő vállalat, olyan üléseket tartott, amelyeken gondnokok és bolti eladók, valamint vezetők és középszintű-vezetők vettek részt. A kultúra az a hallgatólagos mód, ahogyan a munkavállalók minden szinten dolgoznak, együttműködnek és teljesítenek. Ha csak a vezetői csapat határozza meg és irányítja a kultúrát, az egy szűklátókörű és rövidlátó megközelítés. A munkavállalók ugyanis motiváltabbak a kezdeményezések támogatására, ha annak a kialakításában ők is részt vettek.

A cikkünkben áttekintettük, hogy mennyire fontos a jelenlegi kulturális DNS megismerése, hiszen a kultúra változása nem pusztán egy szervezeti átalakulás, hanem egy teljes gondolkodásmód megváltoztatása is, amihez ismernünk kell a szervezet erősségeit. Ahhoz, hogy egy szervezet sikeresen átformálja kultúráját, az elkötelezettség, a türelem és a folyamatos tanulás elengedhetetlen. Bízunk benne, hogy ez a cikk segítséget nyújtott abban, hogy megértsd, hogyan lehet hatékonyan kezdeni a kultúraváltozást.

Amennyiben szeretnél a kultúraváltásról olvasni még, további lépéseket és intézkedéseket ismerhetsz meg az alábbi cikkünkben.

Tetszett? Akkor ezeket is nézd meg: